当地时间2月23日下午，万达集团董事长王健林受邀登上牛津大学公开课讲台，开讲“万达国际化”，成为首位在牛津大学主讲公开课的中国著名企业家。这是王健林继2015年主讲哈佛大学公开课之后，再次登上全球顶级大学的公开课讲台，向世界传播中国管理思想。

面对来自世界各地不同文化背景学生的提问，王健林的回答充满智慧又不乏风趣幽默，博得阵阵热烈掌声，让世界各地的学子领略到中国企业家和中国文化的独特魅力。提问环节结束后，有学生主动跑上台拥抱王健林，表达对王健林的敬意。

以下为问答实录：

主持人：一个跨国企业需要很好的沟通，是否在这方面遇到过问题？

王健林：现在我们公司有很多老员工，跟着公司一步步锻炼起来，现在随着企业国际化，业务转移，英语短板就显出来了，现在万达的旅游公司、体育公司、娱乐公司，这些公司的业务大部分都要跟外国人打交道。所以很多人很优秀，就是英语这一块是短板。现在我们招人就是两条，第一条中国人英语好的就排在前面，第二条是女士优先。任何企业管理都找不到标准答案，都要靠自己去摸索，这就是我的回答。

主持人：许多向海外扩张的中国企业都是国企，但他们的国际化尚未成功。下面是来自金融时报JamesKynge的提问：这些企业国际化是否出于非商业的动机？所以也部分地导致其投资出现问题？

王健林：我首先做一个说明，国际化私营企业可以做得很好，国有企业也有做得好的，但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做得时间长一点，国有企业的老板很难制定长远目标，在任时间也就几年，长一点可能就换人了，这是一个问题。除了领导任职时间长短的问题，国有企业还有不适应国际化的制度设计、审批流程太长太慢等问题。

现在万达正在泰晤士河边建一个最高的建筑，里面有伦敦最高端的酒店，这个项目可以说我们白赚了一个酒店。当时万达负责海外发展的老总正好到这边出差，碰上一个银行要拍卖这个不良资产，对方要求一个星期内交钱，要不就上市拍卖，公开拍卖的话价格肯定会贵很多。当时他给我打电话，我以为听错了，我说你再确认一下，他说每平米900英镑，我说是不是听错了？我做房地产这么多年，我说每平米9000英镑的话似乎还比较合理。后来他确认了以后跟我说确实是每平米900英镑这个价格，我说你马上签协议，三天把定金付了，但如果是国有企业很难做这种决策。

主持人：上个月您刚收购了传奇影业。当您提到万达在地产业竞争力的时候，您提到执行力。您自己也是非常有执行力的。那么在文化产业，是否也将非常强调执行力呢？

王健林：不仅是搞地产的企业需要执行，所有企业都需要执行。美国著名的企业管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇，就曾经说过，最伟大的是执行。做企业管理来讲，可以有多种多样的策略、多种多样的战略，但他认为最伟大的是执行，我非常赞成这句话。所以我们从电影产业开始，到体育产业、娱乐产业，年初一定要有计划，而且计划要分得非常细，资金计划、现金流计划，一定要细化到每一周。我们有一个模块化系统，里面是工作计划模块，一项工作会细分成许多节点，只要有一个节点没有完成，模块化系统就会亮黄灯，如果连续出现两个黄灯，系统就亮红灯，就会对责任人有相应处罚。有人说搞文化产业，应该是穿着拖鞋、穿着T恤衫，说穿西装打领带不适合娱乐业。现在有一句话很流行，“我不相信伟大的思想会被西装束缚”，真正的伟大思想在脑袋上，跟领带有什么关系？

我是特别强调执行的一个人，所以万达现在创造了全世界唯一的商业案例——每一年要开业几十个大型的商业中心，还有十几、二十个酒店，还有其他若干个项目，包括开店，也包括娱乐产业、旅游产业，都是说哪一天就哪一天开业。看起来很简单，实际上是很难做到的。所以我对执行的理解是，它是所有企业、所有行业都应该强调的核心竞争力。如果有人认为搞娱乐产业、搞互联网产业就可以不强调执行力，那这个人管理学的基本知识不全面。

提问：万达向管理人员提供10%利润的激励制度给我留下深刻印象。我在英国有五家酒店，但我负担不起用10%的利润去激励管理人员。请问这种激励制度是如何在酒店行业运作的？

王健林：万达有多少酒店？在中国开业的五星级酒店接近100家，现在海外已经有7家。我们在中国酒店分两部分，一部分是万达自营酒店，就是我们自己成立的酒店管理公司管理，还有1/3是委托国际几大酒店管理集团来运营，都是大家耳熟能详的全球酒店管理集团。经济顺的时候还真看不出来，中国一出“八项规定”以后，差异就显现出来了，外部管理公司管理的酒店很多都不能完成经营目标，但万达自己管理的酒店全部完成经营目标。硬件是核心竞争力的第一步，但最核心的是万达自己的模块化管理软件，我们会把每年的收入、成本细化到集团总部每一周的报表中，我们要求各公司细化到每一天，每一天知道收入、支出、利润。单靠奖励和刺激，利润都没上来，你靠什么刺激？所以我觉得酒店管理跟所有的企业管理都一样，酒店管理无非是稍微难一点，因为它算是一个最大的奢侈品牌，涉及领域多一点，有搞娱乐的、餐饮的、客房的，服务门类多一点，但是管理的道理是一样的，这是我管理酒店的心得。

提问：健林董事长您好，我来自一家英国企业集团，最近几年在海外并购方面，万达发展得非常迅猛。去年秋天，习近平主席访英之后，中英两国进入了“黄金年代”。万达有没有考虑，和英国优秀的企业建立一种战略合作关系，进军除了中国和英国以外，世界上其它国家的新兴市场？谢谢。

王健林：你给我提出了一个新的课题，我要先把万达自己的国际化搞好。去年我跟英国贸易署开了一个会议，想介绍一批愿意到中国发展的企业，到中国市场去发展，因为万达有平台。万达是一个平台提供商，万达广场、万达度假区并不是我们自己全部经营，我们自己经营很少一部分。如果你们愿意到中国去发展，我愿意提供平台，不管是搞服装业、餐饮业、化妆品业都可以。

一个是我自己投资，第二个是我把英国的企业带到中国去。现在你提出第三个课题，希望我们跟英国企业合作开拓全世界市场，这是一个非常伟大的设想，我希望我能落实你提出的目标。

提问：努力和勤奋背后的原动力，是个人的理想，对财富的追求，还是出于社会的责任？谢谢。

王健林：分阶段讲，初期激励我不断奋斗的目标是过得好一点。原来我从政府机关下海，目标很简单，让自己活得更好一点。所以我刚去创业的时候，公司员工跟我说，干到1个亿咱就退休，当时想几万元就了不起了，干到1亿元就退休，没想到这个理想很快就实现了。我发现目标定低了，目标定为把公司发展得更大一点，成为一个知名企业，这个目标就有所修整。我觉得对万达来讲最重要的一步是1993年走出大连，从一个地方企业向全国性企业转型，你要知道到全中国发展等于到全欧洲发展，中国的国土面积相当于欧洲，人口两倍于欧洲。在万达发展的第二个阶段，我的目标是要万达成为一个全国知名企业。

最近几年激励我的目标就不一样了，那就是我有一个更宏伟的愿景，把万达做成全球知名品牌，做到一流企业，我不能讲具体数字，我们内部定了数字，2020年一定要实现全球前多少名，这个目标还没有实现，如果实现了，我也可能退休潇洒去了，也可能再给自己定一个目标。

几年前公司收入大概100多亿的时候，我就跟大家说，这次是说真的，我做到1000亿规模一定退休。应该说有两方面原因:一是中国国家经济的快速发展，这个平台，你不用太勤奋，你跟着坐车，每年还有百分之八、九的增长，努力一下会有百分之十几、二十几的增长，这个目标四五年就实现了。员工问我还退休吗？我说现在退休早了一点。现在我们定的目标是世界一流跨国企业，我到时候退而不休，可能不天天这样干，可能有另外的事情做。

我自己是分阶段设定目标的，人生的目标是分阶段的。在人生过程当中不断调整修正自己的坐标体系，这是现实的，而且才能达到。我很多年前成立一个创业基金支持创业青年，三年前万达刚刚自己独立成立一个创业基金，每年支持创业大学生5000万，我们做得比较好，连续几年创业成功率95%以上，当然我们有办法，每一个创业者配两位指导老师等等方法。有一个年轻创业者找到我，我说这样吧，本来我们有评审过程，有评审阶段，但看到你们这样三番五次找我，我就破例，不用评审了，我就写推荐信，直接给你几百万创业。你知道这个人跟我说什么？几百万哪够？我说你要多少？他说起码几个亿，我说你懂不懂几个亿不叫创业了，那叫成功者了。所以你提出的这个问题很好，人生在过程当中提出现实能达到的目标。