麦当劳首先感受到的其实是一种愤怒。

　　在7月22日的财报电话会议上，麦当劳首席执行官Don Thompson怒斥说，他们被上海福喜食品公司的质检报告骗了。

　　这种被欺骗的感觉，存在于长期合作伙伴之间。

　　1990年代早期，福喜在内地的第一家肉类加工厂，只向麦当劳供货。作为麦当劳在美国超过30年的合作伙伴，福喜在中国一直是麦当劳最主要的供应商之一。

　　对大规模标准化产品的追求，使跨国公司从一开始就有动力塑造一个可控的供应链体系。由于重视长期关系，业务高度集中，在美国，福喜最大的10个客户占其总收入的75%。

　　福喜只是这家快餐巨头的供应商之一，根据类别不同，麦当劳在中国有不同的供应商，除福喜以外，生菜的供应商有可诺奈，面包的供应商是怡斯宝特。在麦当劳进入中国市场的两年前，它的供应商辛普劳已开始在中国种植土豆。而这些，都是麦当劳在美国长期的合作伙伴。

　　以麦当劳为核心，形成了一个贯穿上游供应商、物流体系、终端体系的链条。

　　夏晖集团是麦当劳在美国的合作伙伴，也是后者当时在中国唯一的物流服务商。在中国市场，它不但承担着麦当劳的物流服务商角色，也起着临时中转仓的作用。

　　一单产品，无论肉类、蔬菜还是汉堡，从繁忙的北京王府井餐厅下单，店员只需在系统中输入需求就完成了下订。产品需求与夏晖的物流体系相连，也就是说，订单需求会传送到夏晖，而不是各个供应商。

　　“现在基本上都类似，下单给物流。但对终端进行管理，货从哪里进，从什么地方买由采购商选定。我们也是。”广东摩斯贝格餐饮管理有限公司董事长裴元虎告诉《第一财经周刊》。

　　收到订单指令后，夏晖根据仓库中的动态库存量与下单量，预估出一个订单量，再发送至肉类、薯条与汉堡等供应商，并负责运输与分配至各个麦当劳餐厅。

　　曾在麦当劳中国工作十余年的刘枫记得，2008年奥运会时，几家麦当劳门店被选为奥运会餐厅。运作过程中，刘枫与夏晖进行过多轮沟通。所有原材料运输车辆被装上GPS，路上停留时间如超过预计，车辆与原材料将会返回送货中心(麦当劳内部称为DC，Deliver Center)，重新进行检查。到货后，麦当劳的员工与相关部门将一起拆开铅封验货。

　　这也是夏晖在为麦当劳提供物流服务时的最后一步。2004年以前，夏晖运到的所有货品，麦当劳的员工都亲自验货，譬如抽查检测冷柜内货物的温度，如合格，就在接收登记单上填入相关信息。

　　一个典型做法是，在检查生产日期后，便会拿着专门定做的量尺，检查汉堡的堡顶、堡身与堡底的尺寸，如果有偏差，那么就是不合格产品。

　　这类监控还包括，麦当劳要求每袋薯条里有1/3是3英寸以上的，1/3是2到3英寸的，有1/3是2英寸的，这些将通过抽检来完成。

　　麦当劳尽量使产品与运作都标准化、量化、可追述。坦白说，这套严谨的体系应该可以保证产品从供应商到门店的质量把控。不过，大约从2005年开始，麦当劳将接货的任务外包给另一家专业的公司来进行。

　　在到货前，这家公司的员工会提前到店，在完成检查后，把货物原材料搬运到店铺内的相应储存间。

　　“以前出现过员工接货搬运时受伤。专业的第三方公司在检测方面更专业，后来公司就通知我们改为第三方接货公司接货了。”刘枫说。

　　在夏晖完成交货，第三方接货公司完成接货后，供应链的管理便进入到店铺。

　　在麦当劳的餐厅里，设有冷藏库、冷冻库以及干货间。冷藏库主要用于存放奶箱、生菜以及橙汁等，冷冻库用于存放鸡翅、鸡块等，干货间则主要存放包装盒等在内的物料。

　　第三方接货公司在完成接货后，会出具相应的回单反馈到店铺，并将原料搬入相应的冷藏、冷冻与干货间。

　　尽管有一套看起来行之有效的制度与流程，在麦当劳餐厅仍发生过肉饼掉在地上捡起来再用的情况，而执行时出现的偏差，将会影响到员工的奖励、升迁与福利，并引发信誉危机。

　　不过，从物流运输到店铺管理，一旦有问题仅会影响局部区域。而问题一旦出现在供应链前段的品质把控上，却会造成供应链整体的动荡。

　　为了更好控制链的前端，一些跨国公司采取投资控股的方式。麦当劳则否认了参股福喜的说法。但对于具体的风险管控措施，譬如，供应商更改产品日期，采购方的方法却极为有限—尽管有第三方机构的定期与临时检查制度，但它不太可能做到每次到货时都展开各批次的微生物检查。

　　过期肉事件暴露出麦当劳在中国市场供应链管理上的短板。

　　首先，肯德基对该事件的反应更迅速，因为它有更多备选。“肯德基在中国拥有650家供应商，而麦当劳更喜欢使用一批专职的供应商。”《金融时报》援引肯德基大中华区前副总裁刘国栋的话说。除了福喜，肯德基还与大成等供应商合作，这增加了管理的灵活性，它们与福喜的合作仅六七年。更多的供应商供给百胜这家中国最大的西方连锁餐饮集团，它在内地的门店数量约为6400家。

　　而麦当劳拥有约2000家餐厅，今年还计划开设300多家新餐厅。日益庞大的扩张计划，一直依赖于有限的供应商。

　　在裴元虎看来，供应商少的好处是通过规模优势来控制成本。与麦当劳和福喜的合作类似，来自日本的摩斯汉堡也有一批这样关系紧密的供应商。

　　以一家牛肉饼工厂为例，最初到珠海设厂是为了降低生产成本，而后，当中国的摩斯汉堡店也开起来以后，就接着为它们做供应。

　　没有使用外部供应商的另一个重要原因是，“摩斯在一些主要的供应商里面有股份，在它认为决定了摩斯质量的原料上，它一定控制得很严”。这些供应商几乎是独家供应给摩斯，被称做是PB(Private Brand)，而在市面上广泛流通的则是NB(Normal Brand)。

　　“入股供应商的目的不一定是为了利润，而是为了看得更清楚。”裴元虎认为，这样做有利于采购商把控在源头和供应环节。大卫教授也提到，“根据福喜的信息，麦当劳没有与它的核心供应商争论过价格或利润。麦当劳以成本加成方式向供应商付款，并在帐簿开放系统下运营，依靠此系统，它能随时检查供应商的成本。”

　　事实上，如果依循稳健的扩张步伐，麦当劳和福喜的长期合作关系，对控制产能、质量是有帮助的。

　　1990年代，麦当劳在中国扩张步伐缓慢，门店数量远落在肯德基之后。这家公司在北京与上海的工厂，多年都没有满负荷运营，麦当劳对这些成本进行了弥补。这也反映出当时的福喜在中国所面临的经营状况。

　　转折发生在2008年北京奥运会。在奥运会期间，福喜因向麦当劳提供安全可靠的原料供应，使得它在跨国快餐品牌中建立了声誉，获得了包括汉堡王、肯德基在内的一批新客户。

　　而且，这促使福喜总部决定投入4亿美元到中国市场，包括“提高加工能力和购入新的家禽生产设备”，目标是通过拥有源头的家禽生产企业，“满足福喜在中国近一半的家禽原材料需求”。

　　全球最大肉类供应商之一的泰森公司在中国也是按照同样的思路，“在美国，泰森不做养殖，但是中国农户比较难控制，所以到中国是从种鸡养殖开始做。”江苏泰森的公关总监Tod Wang对《第一财经周刊》说。

　　但4亿美元并不是一个小数字，这相当于福喜中国全年的收入。支持如此大笔投资的另一个原因是，麦当劳积极寻求在中国的扩张。2000年，肯德基在内地的门店数量接近4000家，是麦当劳的两倍。