这一方面提升了福喜中国的产能，一方面也给它带去了更大的压力。

　　这家公司的中国团队想到的解决方法是从源头开始控制，进行了数亿美元投资，用于建立更好的生产加工系统。

　　在若干计划中，涉及种鸡场、孵化场、屠宰场，甚至饲料厂。从福喜美国参观回来后，他们提出的目标，是根据中国的现实状况，尽可能地将鸡舍内的喂饲与饮水、通风、窗户的标准化尺寸等，向美国系统靠拢。

　　这些雄心勃勃的计划在过去几年给麦当劳带去了更大的信心。不过，一个不可忽略的事实是，这些做法增加了成本，它们需要被消化。

　　鸡腿与鸡翅是麦当劳与肯德基更受消费者欢迎的产品。但对一只鸡来说，这只是很小的部分。虽然采购商可能为这两个部分支付了更高的价格，但其他部分还需要找到出路。《哈佛商业评论》的报道指出，福喜中国团队试图通过扩大客户销售量、向批发商收高价、直销给零售商与较小连锁餐厅等途径做出尝试，以从一只鸡余下的部分获取更多利润。

　　福喜的产能不仅要满足麦当劳在内地的发展。2013年，福喜是麦当劳在全球最大的蛋白质产品供应商，它向后者在全球85%的餐厅，共计超过3万家，供应牛肉、鸡肉、鱼肉与猪肉。而早在1996年，福喜便在河北廊坊设立全球水准的肉类加工厂，同年建成的上海福喜拥有出口中国香港、日本的资质。

　　就这样，麦当劳和福喜的全球步伐进一步趋同。对跨国企业来说，在过度扩张和质量把控之间，存在一个陷阱。2009年的丰田汽车“质量门”提供了惨痛的商业案例。

　　福喜规模的增大也意味着麦当劳供应链的延长。

　　福喜中国的运营体系，包括初加工与再加工。初加工工厂主要生产鸡肉，分布在山东、河南与福建，而再加工工厂，则分布在河北、河南与上海等省市。这也意味着福喜可能还有二级供应商。

　　对供应商的管理，麦当劳更多依靠输出管理体系。而二级供应商则更多依托麦当劳输出给一级供应商的体系进行管理。链条的加长，给麦当劳的供应链管理提出新的挑战。

　　“定期与临检时，如果上海福喜有意躲避检查，采购商是很难发现的。”刘枫说。

　　更多成本与经营上的压力，会不会导致上海福喜修改产品生产日期，目前没有更多的信息能说明这一点。

　　无论如何，福喜已付出了代价。

　　7月27日，福喜集团总部宣布收回上海福喜生产的所有产品，中国内地的业务将由全球新的管理团队接管，并对上海福喜的现任及前任高管展开彻查。

　　此前，上海福喜公司负责人、质量经理等5名涉案人员已被依法刑事拘留，上海市公安局与市食药监局表示，对违反食品安全予以“零容忍”。而业内人士则寄望于福喜事件对正在修订的《食品安全法》能有所影响。作为福喜集团的竞争对手，除了铭基，包括基斯顿食品有限公司、泰国正大集团旗下的正大庄、泰森食品、福建圣农发展、中国大用、长城企业有限公司、嘉吉，以及中国雨润、双汇等中外资食品公司，都有可能成为食品替代供应商的最有力竞争者。

　　但对麦当劳来说，事情有些难办。

　　短期震荡已无可避免。但彻底更换供应商，有些不现实。对于鸡翅、鸡腿重量微差的严苛标准，不是随便一家供应商短期可以贯彻的。而双方数十年的合作关系，也并非一个普通的供应商可以取代。

　　麦当劳进退维谷。