这就好像乔布斯坚持苹果手机的简约化，用更少的元素来创新，从而成就了上个10年中最有代表性的设计。

　　可持续性，在于构成一种亲密感和社群意识

　　克努还与凯尔讨论乐高游戏的可持续发展的问题。当年，多亏了第二代领导人哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装就成为更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高即能够为儿童提供可持续游戏的可能性。

　　可持续游戏伴随着的是无限的销量。这个远见让乐高在2004年前获得了很大的收益。

　　所以，克努据此得出结论：乐高体系不仅只是一个游戏体系，而且还是一个商业体系。

　　克努采用了零售商提出的建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。而且，套用现代网络语言讲：乐高玩具体系围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而形成重复销量。

　　克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。这是他的第一步。克努业务转型的愿景是确定一个目标——显著地增加利润和市场的份额，而这所有一切都是为了将乐高建设成为“世界第一玩具公司”，即创造出能改变儿童游戏方式的梦幻玩具。

　　2005年夏天， 人们开始逐步认可克努的做法。他在优化公司配置使之回归盈利状态的努力中，保持住了乐高30%的投资回报率，并且使乐高成功转型为一个更快、更敏捷、更具成本意识的创新者。当年，凯尔宣布将CEO的位置交给34岁的克努，而克努是乐高自创立以来第二位从外部聘请的掌门人。实践证明，克努临危受命，完全能够胜任工作。

　　他没有让经历过二战和诸多历史事件的公司坍塌，而是通过重塑公司的基本价值观，将零售商放在首位，动员设计师，而不只是管理人员专注于创造有可能产生持续利润的产品;重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们;鼓励有的放矢的创造性;总之，他通过自己的缜密思维和开放心态，带领乐高从危机中获得重生。他在危机中采取的一系列行之有效的措施在今天还很有教益。(本文部分内容参考中信出版社《乐高：创新者的世界》一书 )