[ 考核与业务推广并不协同，参与其中的员工缺乏激励和动力，“现在业务做着做着就做回去了，一些规划到分行后就推行不下去了” ]
银行投行化的进程，在踩线叫停及创新驱动的矛盾中曲折而反复地前进。多家商业银行年内均提出加码投行业务的口号，在债券融资承销、资产托管及财务顾问等传统模式之外，股权融资、信贷资产证券化等突破也亟待落地。
抽各分行骨干到总行
一年前，李奥(化名)从某风险投资公司应聘到某股份制商业银行总行的投行部，也由此从华北某省来到了北京金融街。这是他工作10年来的第三份工作。在此之前，他一直都在金融投资机构从事投资相关业务。进入银行时，正值这家银行的投行部门大举招兵买马之际。而最受青睐的，则是PE及券商领域的专业人士。
但在过去四个月的工作日里，加班至晚上九十点才下班也成了家常便饭。“已经不再有把工作做完下班的想法了，因为永远都有那么多的案子在等着你去做。”李奥说。
然而来自工作的压力，还不止这些。总行已经下达了年内投行业务的内部指标。其中，债券融资承销额目标几近翻倍。要突破2600多亿元的承销目标，这在主承销竞争加剧和发债主体自主选择提升的当下并非易事。此外，在债券及股权类理财产品创新和推广上也下达了非硬性指标，力保投行业务的全面推广，细分领域取得试点突破。
李奥所在银行的总行年内欲大力推进投行业务，流程上将以类事业部形式独立开展，队伍则由身处各分行投行事业部的人员组成。“就具体业务开展而言，分行投行部项目将由总行完成最后风控和清算环节，而类似股权融资试点等方案也需总行最后审批，业绩考核纳入总行投行业务整体核算。分行人员在其中应积极配合项目落地，但个人业绩考核指标则仍以在分行的创收为主。”李奥对《第一财经日报》记者称。
在李奥看来，考核与业务推广并不协同，参与其中的员工缺乏激励和动力，“现在业务做着做着就做回去了，一些规划到分行后就推行不下去了”。
另外一种压力，来自应对竞争的求变求新中的观念碰撞。债券承销承压之下，有某分行加紧推出股权融资试点方案;该分行主张以理财或私人银行专属产品所募资金为来源，但报至总行则有部分观点认为，应从风控考虑出发而使用传统授信渠道贷款。但若按此建议操作，则又回归至现有的并购贷、投联贷等传统投行业务模式中。创新一说，也将流于形式。
事实上，不单单是李奥一人，在不少欲做大投行业务的各银行相关人员的预期中，未来分行的相关业务对接和开展也都充满了未知和挑战。银行投行化的推进中，债券融资及财务顾问仍是各家银行投行业务主要阵地，更是彼此间的必争之地。信贷市场供需关系近几年反复变化，但丝毫没有让新增发债主体的争夺降温。但即便如此，债券融资规模增速也已在趋缓。
“2600多亿的目标对我们来说不算艰巨，但在现有发债主体上全面深度开发也很难。”李奥表示，翻倍的业务指标需要强大的内部运作机制来协调，但最终的落实以及新增的发债主体都需要依靠分行的后期营销支持;共享客户及资源等在分工明晰的银行体系内可能性很校
“债券市场创新产品不断增加，参与各方主体力争完成本年任务，并从债券品种的方面考虑积极布局明年，挖掘优质客户;目前预期是若下半年资金趋近，债券定价也会随之升高。”而李奥还介绍说，国内债券市场近几年快速发展，但银行同业竞争也逐步加剧;相对应的投资者也更趋于理性。作为主要依赖利差的传统业务之一，承销方已不再占据绝对主动地位;评级和定价的差异，已经开启了企业与银行间双向选择的模式。
