日本是“家族企业大国”，且相对较好地实现了企业继承。他们对接班人从年幼期就开始培养，而且对接班人选更注重“家族延续”而非“直系继承”。日本的创业者还会采取直接收养养子，或纳为女婿后再让其改姓收为养子的方式处理，松下和丰田汽车即是如此。另外就是引入职业经理人，三井公司选了这条路，为三井做过贡献的职业经理人既有外部的“空降兵”，也有三井内部长期培养的人才。

　　因此，如果下一代愿意管理家族企业，应该着力培养;如果不愿意，则应尊重其选择。下一代有能力接班，那就让他接;若能力不足，也不要勉强。只要家族企业的所有权没有易手，它就仍然是家族企业，而主持企业经营的位置应让能者得之。

　　家族企业应该怎样选择接班人?前述国家基本上找到相似的解决方法，就是在家族成员和职业经理人之间进行选择，也就是在“亲”与“贤”之间寻找最优值。中国的家族企业不缺家族成员，欠缺的是成熟的、能够为家族企业创始人认可的职业经理人群体，也就是说，目前只有“亲”可靠，而“贤”难求。中国职业经理人当前面临诸多问题，其复杂程度甚至超过了家族企业传承。然而，引入职业经理人、逐步转变为社会企业，是众多家族企业难以避免的趋势。无论创业者对自家企业多么难以割舍，这都将是自然的选择。