2016年必然将成为中国房地产企业的分水岭，易居中国执行董事丁祖昱在克而瑞举办的二季度地产金融会议上表示，今年将有10家房企销售额进入千亿行列。房地产企业的市场份额集中度也随之进一步提高。在此过程中，有几家房企更将实现2000亿元以上的销售额。除万科外，碧桂园也是进入2000亿元俱乐部呼声最高的企业。

和仍处控股权纷争漩涡的万科相比，碧桂园的冲劲更足，发展势头也更猛。然而，它有没有可能抓住契机，成为行业新领舞者呢?

根据多家机构的统计，2016年上半年，碧桂园以1250.7亿元的销售金额稳居行业前三甲。经过数年的蜕变，当年的“黑马”已然成为驰骋地产圈的“骏马”。碧桂园因此已将全年国内合同销售目标提升到2200亿元。

在两年前的2014年，碧桂园用了超过20年的时间，终于第一次实现了销售额过千亿元，但今年，碧桂园仅仅只用了半年就实现了销售额千亿元。这是一个很可观的数据，从1000亿元到2000亿元，万科用了4年，而碧桂园只用了2年。

业绩高速飙升背后，是碧桂园给全员注射了一支“兴奋剂”。碧桂园推出合伙人机制并进行改良，同心共享机制实现同股同权，利益共享、风险共担，解决了职业经理人团队的所有权和经营权分离，给了员工施展才华的平台，让员工体验做老板的感觉，全员上下实现利益一体化，员工事业激情再次焕发，碧桂园的凝聚力和战斗力成为业界标榜的典范。

现有制度下，碧桂园对员工的要求提高了，员工除了要精确投资外，还要能在营销策略、产品定位上，有更精确的研发，才能保证项目的快速资金周转，以取得更高的收益。从此员工有了紧张感，内部竞争激烈，放松学习就存在被淘汰的可能性。这是碧桂园人的机会，也是他们必须承受的压力。

●坚持战略：越深耕就越有机会

受益于良好的市场环境，今年上半年房企业绩表现优秀，销售金额超千亿元的有5家，其中碧桂园上半年实现合同销售金额约1250.7亿元，顺利进入前三名，同时将年度国内合同销售目标上调至2200亿元。

一位知名房地产专家在接受《每日经济新闻(博客,微博)》记者采访时表示，下半年楼市销量也不会突然降温，根据碧桂园上半年的表现，完成2200亿元的国内销售目标其实难度不大。

明源地产研究院副院长刘策也表达了类似的观点。

由此看来，碧桂园实现2200亿元的国内业绩目标相对较为轻松，加上海(楼盘)外项目销售业绩，可以预见，碧桂园今年的销售规模将走上一个新的台阶，冲破2000亿元规模的可能性非常大，实现跨越式发展。

碧桂园集团总裁莫斌在接受媒体采访时曾透露，碧桂园今年可售总货量约3000亿元，一、二线市场为1620亿元，占总货量的54%，去化问题不是很大。

2015年碧桂园全线回归一、二线城市，并单独成立一线城市事业部。今年一线城市楼市火热，带动部分二线城市楼市疯狂，提前布局的碧桂园成为正确布局的受益者，业绩实现快速增长。

刘策对《每日经济新闻》记者表示，目前中国的房地产模式已经告别了“摊大饼”时代，迎来“扩纵深”模式，未来的机会更多的是在城市圈、城市带，楼市分化加剧。一线城市以及周边二线城市将成为爆发点，开发商布局获得的红利和机会更多。

刘策补充道，但这也并不意味着三、四线城市没有机会了，蛋糕还是有的，只是没有那么大，发展的难度大一些。碧桂园选择深耕三、四线城市还是存在发展空间的。

碧桂园的高速增长受益于城镇化建设，继续深耕三、四线城市，碧桂园具备一定的优势。

碧桂园CFO吴建斌早前在接受《每日经济新闻》采访时表示，未来碧桂园在一、二线城市做高利润，三、四线做大销售规模。在认可中国房地产市场存在机会的前提下，碧桂园必须深耕，越深耕就越有机会。

在三、四线碧桂园坚持差异化的战略，不断推出新产品满足新兴的市场需求，从2013年以前的别墅到之后的洋房，而现在则主打大平层，而未来2~3年则面向中小城市10%~20%的富裕人群，主打劳斯莱斯产品。三、四线城市做到每年要保持5%~10%的增长速度。

●充分授权：职业经理人与公司共进退

碧桂园的实力从业绩增长中已经清晰，但业绩增长的背后是科学的管理制度，是每一个碧桂园人的付出和心血，尤其是职业经理人团队的引入，碧桂园实现了蜕变。从莫斌、朱荣斌、吴建斌等核心骨干加入碧桂园开始，将碧桂园带上了更加专业的发展道路。

实行职业经理人管理制度，是企业的委托代理链，实现了所有权和经营权分离。职业经理人可以解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。

万科股权之争，在“战况”不明朗的情况下，业界却表达了对万科职业经理人团队的一致认可。碧桂园也一样，一个强大的职业经理人团队在碧桂园的发展过程中发挥了重要作用。

引入职业经理人团队，碧桂园渐渐淡化了家族企业的色彩，成为一家治理结构更规范的上市公司。同时，引入各行各业的精英，为碧桂园的发展填充优质资源，为融资等提供便利。

高力国际咨询及调研部董事陈厚桥认为，职业经理人为企业管理提供优势，有助于企业发展，同时也需要把握一个度，在有效的管理之下可以发挥更好的效果。

职业经理人团队与碧桂园集团董事会主席杨国强实现了较好的配合，分工明确。据碧桂园相关负责人透露，杨国强主要精力集中在公司战略和产品研发层面，日常管理工作更多由职业经理人团队来负责。碧桂园正在推动简政放权，把区域做实做强。合伙人机制实现了职业经理人与公司共同进退，为简政放权取得理想效果提供保障。

在某种程度上来看，合伙人制度是职业经理人制度的延伸。改变了原有职业经理人“打工者”的角色，职业经理人的利益与企业捆绑在一起，职业经理人成为公司利益的关联者，打破了一纸契约的限制。

任何一项制度都不是完美无缺的，同心共享机制也一样。据吴建斌介绍，当项目现金流回正后，可以提前进行分钱，最后的分红则需要等到项目结束后，再进行分配。如果项目出现亏损，跟投者也要一并承担风险，完全实行股份制公司的管理办法。

刘策在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，也许就是同心共享机制对于现金流、销售速度、回款等提出了较高的要求，较为苛刻的激励机制，在执行过程中出现有些合伙项目為了利益铤而走险的情况。

在实际执行过程中出现的小插曲，同心共享机制或许存在需要改进之处。

但不可否认，同心共享机制对于碧桂园发展具有重要作用。据碧桂园相关负责人透露，合伙人机制为碧桂园的业绩增长提供了强大的动力，碧桂园的业绩实现快速增长，职业经理人与公司共同进退，使得公司投资风险降低，实现盈利水平与运营效率的提升。

截至2016年4月底，碧桂园共有260个项目引入合伙人制度，其中有109个项目开盘在售，自2014年10月引入该机制以来累计合同销售额达680亿元，测算累计签约净利润率约13%，比引入该机制前的测算累计签约净利润率提高3个百分点。

吴建斌认为，合伙人制度为碧桂园规模再扩大打下了良好的基础，碧桂园有能力做成行业规模最大的企业。

●让员工当老板：引爆业绩核能量

高增长之下，碧桂园对员工的要求提高，同心共享机制下要求员工要懂得精确投资，还要能在营销策略、产品定位上，有更精确的研发，才能保证项目的快速资金周转，以取得更高的收益。

同心共享机制下，让员工体验一把做老板的感觉，利益的一体化，员工的战斗力得到了激发，也能获得丰厚的回报。

据媒体报道，2015年，碧桂园珠三角某个项目总监，在新的激励机制之下，年薪、“同心共享”分红、“成就共享”激励以及其他一系列激励机制的所得总收益高达1100万元，大约是其过往最高年收入的30倍。

这收入比很多上市公司的老总还要高，碧桂园新的激励机制给员工带来了丰厚的收入。管理团队收入提高，人员更加稳定，员工的流动性也大幅降低。

正如，许家印在恒大20周年庆典上感谢恒大员工的努力，碧桂园高增长的实现离不开全体碧桂园人的努力。在同心共享机制下，碧桂园为员工提供了施展才华的平台，这是员工的机会。但同时也面临挑战，内部之间的竞争更激烈，放松学习则会面临淘汰的风险。

《每日经济新闻》记者在参观碧桂园总部时发现，下班时间，楼下的图书室有大量的员工在努力学习。

在碧桂园，只要你想、你肯，一切都有可能，这是碧桂园2013年海外房产销售冠军张雪茵的感受。做碧桂园的员工要对自己狠一点，要拼尽全力，经常连续加班至凌晨，很多无法想象的事情都经历了，很辛苦，却收获很大。

正如碧桂园员工宋正天所说，在碧桂园要把“不可能”变成“不，可能”。宋正天入职一年成为了莞深区域麻涌项目副总经理，需要快速学习项目开发的全过程，面临的困难极大。而一旦项目失败，宋正天坦言：“项目全体员工就要离开碧桂园，就是这么严厉。”