羽化财经获悉，沃尔玛将在7月20日到8月8日期间，与京东商城、京东到家联手推出三方首个线上线下联动的大型购物节——“8·8·购物节”。

自2016年10月沃尔玛开始与京东到家合作，沃尔玛今年4月的单量达到了去年10月的7.7倍，GMV直接达到了10.6倍，今年618期间的GMV更是比平日差不多翻了一倍。(注：GMV是淘宝、京东、天猫等电商网站的常用于，指代网站的成交金额、包括付款金额和未付款。GMV=销售额+取消订单+拒收订单金额+退货订单金额)

百炼成钢：全球最大零售商的销售驱策战略

沃尔玛是一家诞生于美国的世界性连锁企业，成立于1962年，主要涉足零售行业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生曾说过：“沃尔玛自始至终都致力于建设我们能企及的，最好的零售公司。”

所以，从营业额的计算来看，沃尔玛是全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。同时，沃尔玛也是世界上雇员最多的企业，曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首——8500家门店，分布于全球14个国家，美国50个周等。

长期以来，沃尔顿先生坚持“销售驱策”战略，沃尔玛也将这一理念延续至今。

在山姆·沃尔顿的自传中，他曾写到——“你的店里到处都有可以卖出惊人数量，获取惊人利润的商品，只要你足够聪明，能把他们找出来，不怕麻烦地去推销他们。这是帮助我们公司单位面积销售额，以戏剧性速度增长的真正诀窍。要是你也想让你家商店的同类销售额像我们那样以每年两位数的速度增长，也想像我们一样发展你们的公司，你就必须得以销售为驱策。

否则，你就会变得和其他人一样。

我可以告诉你许多零售商的名字，他们刚开始时都是以销售为驱策，但这些年来不知怎么已经失去了这一点。

在零售行业中，你或者以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。

那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人，往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。”

有付出就一定有收获。沃尔玛在营业额、人才培养方面的经营策略成功塑造了品牌形象。长期以来，沃尔玛坚持“帮顾客节省每一分钱”，建立针对中层及中下层消费者的沃尔玛购物广场、针对会员提供优惠服务的山姆会员店、以及深受上层消费者喜爱的沃尔玛商店。

着眼小处：沃尔玛的六大方法

在沃尔玛的经营过程中，羽化财经财经认为，这六项经营准则最能够从小处入手，也是沃尔玛业绩的放大器。

1、一次只考虑一家店

山姆·沃尔顿解读：这听上去非常简单，但它真的是我们必须不断放在第一位来强调的。我们必须知道，我们要不断降低商品价格，提升服务质量，保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能够从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。

要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才是真正一年四季每天都面对顾客的人。这也要求管理人员必须认真听取那些分店销售员的意见。

2 沟通、沟通、再沟通

山姆·沃尔顿解读：要是不得不把沃尔玛的体系浓缩成一个词，那就可能是“沟通”。在像这样的一家公司里面，进行良好沟通的必要性是怎样强调都不过分的。

我们把有关信息共享方面的经营管理文章看成是公司一个新的能量源泉。当我们的分店数量用一只手就能数得过来的时候，我们已经在这么做了。我们的分店经理能够对大部分时间的经营状况有一个真正清晰的了解，他们分店每个月的盈亏报表、最新的销售数据——能够告诉他们店里什么东西卖得最好，当然还有好多不那么令人愉快的信息。

3 听取最基层的声音

山姆·沃尔顿解读：计算机不会也永远不会代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。换句话说，计算机能告诉你卖出了多收钱，甚至能精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。这也是我们为什么始终坚持经理和采购人员必须从本部走出去，走到各个分店的原因。

每一个季度一次，每个采购人员都得去一家不同的分店，在他们为之采购商品的部门担任几天的部门经理。我向你保证，只要他们这么做几次之后，就不会再出现资源不匹配的状况了。

4 下放责权

山姆·沃尔顿解读：我们一直在尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。一家公司发展得越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些请款货架、同顾客打交道的部门经理中就变得越来越重要。

我们采取了最出名的方法，其实是关于着眼小处的经典案例——店中之店。

在许多大型零售企业里面，部门经理只是一些每天按部就班、按时记薪的雇员。在沃尔玛，我们一开始就给予部门经理成为一个经销商的机会，只要发自内心想要，为之付出足够精力，辛勤劳动以提升销售技巧。

5 集思广益

山姆·沃尔顿解读：这一条同下放责权是并行的。我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。

怎样辅助实践?单项商品促销比赛(VPI)是个很好的例子。从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的方式，然后看看谁的商品能创下最高的销售额。

我一直认为这个比赛不仅仅是个促销的手段，也是一种教育我们员工怎样成为更好商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品并相处创造性的办法去销售或者采购它，或者两者兼得。

6 保持精简，反对官僚

山姆·沃尔顿解读：像沃尔玛这样飞速发展的公司，会出现许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。一直以来，沃尔玛的处理方式是坚决执行只有5家分店时所采用的相同准则。在那时候，沃尔玛设法推行2%的营业费用制度。销售额的2%作为支付差旅费、办公费、工资的费用。从5家分店到2000家店，这条原则基本上没有变过。

一些零售行业的人提问我2%是哪儿来的，其实我只不过是凭空想出来的。早年，绝大多数公司把销售额的5%作为营业费用。我们一直力图经验，我们用更少的人进行运营，同其他公司比，我们让我们的人干更多的或，我们应该比我们的竞争对手更有干劲儿，更有效率，而且我们已经达成了这个目标。

生存之战：寻找三观一致的合作伙伴

2015年7月23日，沃尔玛宣布已收购1号店余下股份，全资控股1号店;12月沃尔玛在官方应用中推出了自己的移动支付服务Walmart Pay;2016年1月15日沃尔玛宣布在全球关闭269家门店。

面对互联网大潮，沃尔玛没有足够的线上流量、缺乏线上运营经验，没有物流团队，但沃尔玛绝不能坐以待毙。

羽化财经查阅资料发现，沃尔玛在配送和运输方面做得如此成功，是因为高层管理者将公司的这个部分看成一项竞争优势，而不是某种不得已为之的东西，或是不可避免的弊端。要了解沃尔玛，这是一个非常重要的战略，并且沃尔玛在这方面投入了大量资金。

追本溯源，在中国企业中，京东自建物流体系的经营理念和沃尔玛最为相似。京东的优势是通过借鉴了沃尔玛的经营模式，在顺应互联网浪潮下迅速壮大企业规模。京东到家在2017年4月提出零售赋能战略，旨在通过流量赋能、效率赋能、用户运营赋能三个方面为传统零售行业提出解决方案。这也就能够解释，为什么沃尔玛会与京东展开合作，参与甚至主导创造购物节。

写在最后

山姆·沃尔顿曾说过，“我不知道你是不是天生就具有这种热情，或者能不能后天学会，不过我知道你需要他。要热爱你的工作，就会每天都力图将工作做到最好，用不了多久，你身边的每一个人都会从你那儿感染到你的热情。”

沃尔玛最感染我的，正是沃尔顿先生为事业现身的热忱。正是通过满腔热情，沃尔顿先生克服了自己缺点，甚至是在他生命最后的两年里，也一直保持乐观精神，直面病魔。

但是在新概念、新模式、新场景、新生态不断涌现的现在，类似盒马生鲜、淘咖啡、永辉超市(601933,股吧)等物种的出现，留给实体零售业的机会还有多少?沃尔玛能否在互联网的浪潮下突出重围?

羽化财经希望，沃尔玛的转型可以与多个合作伙伴一起尝试开拓性项目，稳健转型，切记盲目贪多、激进选择。