中国银行保险监督管理委员会近日召开中小银行及保险公司培训座谈会，聚焦公司治理。

从过往实践看，科学完善的公司治理机制，是商业银行可持续健康发展的根基和保障。上证报记者梳理了两家股份制商业银行在公司治理方面的实践、经验和思考。

招商银行成立至今31年，现代公司治理结构是其发展较稳、较快的重要体制因素。该行的经验之一是“董事会领导”和“行长负责制”良性互动。

从董事会的层面，董事会对管理层充分信任，授权开展银行日常经营管理，30多年来招行管理层始终具有日常经营自主权，充分保持市场化活力。但这并不意味着董事会可以做“甩手掌柜”，董事会主要着眼于宏观性、基础性、长远性问题。就招行而言，董事会重点是抓好战略引领，风险管控和激励约束，分别解决“往哪走、走得稳以及怎么走”的问题。

从管理层的角度，“行长负责制”有两层含义：一是敬业、担当，对事业负责，对股东负责;二是合规、不越权，建立完善的逐层议事和授权体系，重大事项及时向董事会汇报沟通。

“行长负责制”不代表没有监督，必须切实发挥监事会在监督方面的硬约束作用。招行监事会在传统监督体系的基础上，进一步整合资源、创新手段，通过与审计、风险、合规等银行专业部门合作，建立信息共享、检查协同、系统对接的“大监督”格局。

值得指出的是，招行不是股东领导，尤其不是大股东领导下的“行长负责制”。股东通过选举产生董事会行使权力，不能随意干预银行正常经营，不能乱越位、胡作为。同时，股东也要做到不缺位。招行董事会和管理层每年定期就经营情况进行路演，就重大事项及时公告，就超出权限的重大决策事项通过股东大会进行表决，充分保障股东的权利。

平安银行则是受益于公司治理结构健全的典型代表。该行的前身是深圳发展银行，先后经历了国有相对控股、外资相对控股和平安集团控股等三个阶段，曾面临股权结构分散、约束和制衡机制不足、外资股东无法补充资本等重大困境。直到2010年，平安集团控股并完成两行整合，该行的公司治理才进入了良性发展的新阶段。

概括起来，平安银行的公司治理机制和各项工作，围绕“三遵守”、“五会各司其职”和“股东三不”这三大原则展开，这是平安银行公司治理机制不断健全、支持战略转型和业务发展的基石。

其中五会指党委会、股东会、董事会、监事会、执委会，“股东三不”是指大股东平安集团“不缺位、不错位、不越位”。

“不缺位”体现在四个方面：一是积极履行股东责任，支持银行补充资本，平安集团近年来先后5次注入资本近400亿元;二是推动银行零售战略转型，从客户资源、科技平台、综合金融协同等方面，给予全方位支持;三是在银行战略方向上与监管导向保持高度一致;四是支持银行全面管控风险。

“不错位”体现在集团有所为、有所不为。平安集团作为一家控股集团，不经营子公司的任何具体业务，定位非常明确：一是战略方向盘;二是经营红绿灯;三是业务加油站。通过这样的定位，集团在与银行的关系上，可以做到“不错位”。

“不越位”体现在集团不干预银行具体经营。平安集团以股权为纽带，通过在银行董事会派驻的董事发表意见，不直接干预银行经营管理，确保集团在履职履约、支持银行发展的同时“不越位”。

同时，平安银行管理层实行“执委会”制度，按专业分工下设七大专业委员会，实施专业化的集体决策，杜绝了“拍脑袋”和“一言堂”。

公司治理决定着银行运行的基本架构和激励约束的有机平衡，是银行深化改革和可持续发展的基石。作为经营风险的行业，银行必须接受严格的外部监管，良好的公司治理可以通过内部约束配合监管要求，构建两道防线。银监会刚刚出台《商业银行股权管理暂行办法》，完善了股东、银行、监管“三位一体”的穿透监管框架。

据悉，招商银行下一步的工作重点是探索更好地把党的领导嵌入公司治理之中，将做好三个融合：一是程序融合，将党委研究作为重大决策的前置程序;二是人才融合，坚持党的领导和市场化人才选聘有机结合;三是治理融合，把党的正确领导最终体现在银行做强做优做大上来。

平安银行则将在银保监会的领导下，抓好公司治理的“牛鼻子”，进一步加强党的领导，在服务实体经济、严守风险底线的同时，实现自身的顺利转型和稳健发展。(记者 李丹丹)