编者按：在中小学管理实践中，学校内部组织变革越来越受到重视，成为学校内部治理现代化、激发办学活力的突破口。当前，学校内部组织变革、机构设置、运作方式有哪些有益探索？对于提高学校管理效能，校长们有哪些切身体会？面向未来，如何提升组织执行力，走向学校内部治理现代化？我们特别邀请了三所不同类型学校的校长介绍经验。

针对的难题：县中振兴需要大环境的支持，但是学校内部治理的小环境、“小气候”却容易被忽视，有的县中校长只注重课堂相关的要素。

去年12月，教育部等九部门联合印发《“十四五”县域普通高中发展提升行动计划》，业界为之振奋。的确，县中要振兴，社会的大环境、“大气候”非有行动不可，而以我个人担任县中校长的经历来看，学校内部治理的小环境、“小气候”却极易被忽视。有的县中校长过于注重与课堂相关的要素，而学校内部治理体系建设和组织能力提升却没有引起足够重视。近年来，我和我的团队根植于山东省规范办学行为、潍坊市推行校长职级制改革等培育出的丰厚土壤，通过“共治”“精治”“善治”不断迭代，探索学校内部治理的路径，不断激发组织活力。

共治：提高教师参与学校管理积极性

由于历史原因，过去县中发展存在过多依赖升学率的价值导向，片面追求升学率的问题不同程度存在。2011年，我来到昌邑一中当校长后，如何贯彻党的教育方针，落实立德树人根本任务，扭转“唯升学”“唯分数”等导向，成为首先需要解决的问题。为了彰显“人在中央”的育人理念，我们在文化环境上发力，在教学楼大厅悬挂了“坚持立德树人不动摇”的横幅，在学校广场的中心位置矗立起雕塑——“重构”。

学校治理容易存在路径依赖和能力固化问题，一个重要表现是学校管理的行政化，校长常用行政命令对学校进行管理，导致多数教师没有真正参与到学校管理中。

2011年开始，我们以潍坊市中小学校长职级制改革为契机，边破边立，全面推进校内去行政化改革，在理念和组织架构上明确了学校作为多元主体参与的现代化治理共同体。具体来看，我们通过专题研修，对学校发展、教学改革等问题展开全校大讨论，在此基础上，明确了学校内部治理的12项重点改革任务，梳理出办学方向、民主治校、项目管理、课程意识、维护教师尊严、强化学生自我教育六位一体的“共治”行动路径，把文化育人、管理育人、制度育人、课程育人等有机整合，构建起了从理念、制度到课程、课堂、教师、学生的系统性学校内部治理机制。

例如，教师管理上，我们建立以教研组长为核心的学术引领团队，以“功勋教师”“首席教师”为核心的教学团队和以“首席班主任”为核心的班级管理团队，构成教师三类梯级管理机制。关注过程性绩效和创新性绩效考核，改变了“以分数论英雄”的单一评价导向。事关教师切身利益的职称评定、干部使用等，通过召开教代会等方式实现“教师的事情教师商量着办”，让教师实现自我价值，感受专业成长的喜悦，进而激发了其参与学校管理的积极性。

精治：推进教学、教研、管理互融共进

2015年，教育部印发《普通高中校长专业标准》，2017年，潍坊市教育局将“校长治校育人能力”作为校长职级制改革进一步深化的重要抓手。2018年，昌邑市教育局成立“张景和导师工作坊”，在全市层面全面推进校长治校育人能力提升，共同探索校内精细化治理。

在这一阶段，昌邑一中从党建统领、组织重构、课程变革、团队建设、资源整合、改革创新、自我发展七个方面构建治校育人能力模型，以党组织建设为核心，以学校章程为依据，以学校理事会、校务委员会、家长委员会、教职工代表大会“四会”为主要载体，构建“四会—章程—核心”的学校治理体系，建立起依法办学、自主管理、民主监督的现代学校制度，探索“精治”行动路径。

我们在组织重构和团队建设两个方面重点发力。随着新高考的到来，面对普通高中育人方式改革以及选课走班等新形势、新要求，校内原有的组织架构已经不能适应，我们划小组织单位，打掉科层，改变过去垂直式从属关系的组织模式，将各个项目管理细化并拆分，放到最适合的节点岗位上，形成了一个个“后勤围着一线转、领导围着教师转、教师围着学生转、全校围着育人转”的校内自组织。在校内推行去中心化的扁平化、分布式治理，进行校内二次分权赋能，把管理的重心由学校层面和年级部层面下移至作为一线教学单位的学科组，并有效改进级部管理与学科组之间的关系，实现教育、教学、教研、管理互融共进，让自组织里的每个人、每个小团队参与到学校治理之中，实现了校内治理的扁平化、网格化、精细化。

善治：探索校园网格化、精细化治理

经过前两个阶段的探索，学校和学部（处室）层面的治理能力得到提升，我们也意识到，学校内部精细化管理的重心还要进一步下移，到达满足学生自我教育、自我成长的层面，以及围绕学生自我成长这一中心任务，任课教师、班主任、家长等共同参与的全员育人。

为此，我们把构建服务师生生命成长的“六个作业组”（自我管理、全员育人、学情教情、团队管理、家校共育、综合保障）写入新修订的办学章程，梳理学校网格化、精细化治理关键节点，实施网格到人、责任到人的方式，不断提高学校精细化治理水平。

例如，学校近期梳理出20项校园安全网格化管理关键节点，按照“一岗双责”的原则，将责任部门与各关键节点人员精准匹配，对分工交叉的安全工作网格到人、责任到人，避免了安全管理工作中出现推诿扯皮现象。

我深刻体会到，学校内部治理只有达到足够的精细化程度，才能让立德树人在每一名学生生命成长中见效。当学校把微组织、网格化作为内部治理的“善治”行动路径，实质上就是为每个生命搭建起“个人+微组织平台”的成长模式，只有微组织足够丰富、足够有力量，学生才能成长为灵魂高贵、思维有力、生命旺盛的人。

学校内部治理体系和治理能力现代化是一个长期复杂的系统工程，我们将继续探索内部治理的信息化、精细化和靶向化，建设现代学校制度，充分释放学校组织活力，向着建设“有人性、有温度、有故事、有美感”新样态学校前行。

（作者系山东省潍坊市昌邑市第一中学党委书记、校长）

《中国教育报》2022年06月08日第6版

作者：张景和