宁高宁的拧巴 一半企业家一半干部

宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。

有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。

中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。

但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。

国企的一个重要职能是经济的调节器。央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。

国企的老板一半是企业家，一半是官员。更高的出路是仕途。比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。

当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。

这两点，恰恰是宁高宁的长项。

在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。

首先企业策略势必要和当下的政策合拍。导向性正确才是风口，否则何谈发展。

宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。

他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。他的结论是：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”

宁高宁做大央企的一大思路就是通过资本运作的手段，将企业打造成一只“大老虎”。他在华润通过一系列的并购，使得华润切入了地产、电力、医药、啤酒、百货、纺织等N多领域。到2005年宁高宁离任时，华润资产规模达1500多亿港元。

在中粮，宁高宁不过沿袭了这种思路。中粮全产业链的概念是多元化的背书，唯有如此，才能切入粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等更多领域。2005年-2013年，中粮进行了50多起并购。

虽然也有人质疑，中粮的全产业链仅仅停留在表面的业务扩张，各个产业链之间协同效应较小，全产业链至今并没有发挥真正的价值。

但这和前几年李荣融的思路是一致的，李荣融认为央企的第一责任是做大做强，他任国资委主任的那几年，央企开始“合并同类项”，孱弱的被强势的收编，央企数目从196家一再缩减。

从另外一层意思讲，宁高宁也只有做大才能提高被并购的门槛或者吞并别人。

宁高宁也深谙国企的治理法则。首先是稳定。

这体现在他用人上，他说过：“我不相信一下子把人换掉，公司就会好，特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前，大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。我认为公司不应该发生这样的震荡。”

他是想在企业推进职业经理人理念的，2005年他到中粮把传统的“中粮中层管理干部大会”改为“中粮经理人年会”。这一名称的改动是意味深长的。

宁高宁的做派则选择了用文化阵地引导企业文化的方式，用思想政治工作解决人的思想、观念。这又带有国企色彩。

他到中粮后，做的第一件事就是将多年边缘化的内刊《今日中粮报》改名为《企业忠良》，意在向全员灌输“职业经理人忠心与良心”的管理理念。

他也写过一篇很激越很尖锐的文章《你行吗？》，全部都是反问，共131句。

“你精力充沛不知劳累吗？你总觉得眼前的一切不够好你想改变它吗？你心里总有一团不灭之火要创建业务发展公司吗？你不断爱观察爱学习爱研究对周围事物有不断深刻认识吗？你有前瞻性吗？你能组建带领团队吗？……”

看起来像“梨花体”？其实每一问都是对现代企业制度下人的素质的诉求。

似乎也显示了宁高宁在一个国企体制内推行用人等市场化制度的纠结。

用友的王文京说过一句话，体现了大多数企业的需求和愿望：要借助人力资本把企业运作到一个更高的平台上去。因为资产关系决定企业治理结构和组织形式；人的关系决定企业的运作方式。

但对国企来说，首先就面临着文化的冲突。

老昙曾了解到一家中德合资企业的案例。公司老总是德国人，副总是中国人。每天早晨，中方副总总是早来15分钟，扫地打水。而按时按点上班的德方老总对此很不满意，表示公司支付高薪不是让一位副总来扫地的。意即副总要做与职位相当的事。而中方副总认为这是做领导的方式，是给员工做表率。最后导致二者在企业经营业上也出现分歧。

似乎还有太多失败的例子表明职业经理人难以混迹国企。如原北京方正电子公司的总裁李汉生的水土不服；双鹤药业引进的职业经理人总裁杨维平在和董事长卫华诚的斗争中最终出局；光明乳业早在铁娘子王佳芬时代就曾高薪引进杨海欣、周振翔、林豪等一大批职业经理人，结果职业经理人在推行改革时和老臣以及原有机制产生冲突最终走人。

许多职业经理人面对的不是几个人的阻挠，而是和整个带有浓厚国企文化的体制在作对。

这就可以想到，宁高宁想引导中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，他本身又是干部+职业经理人；他想让更多有能力的人来经营企业，内部又缺少市场化竞争机制；他想推动组织的成长，事实上又受制于组织的封闭；想让创新和进步精神植根国企，内部又缺少创新精神的土壤。

他今年57岁了，在中化是否意味着仍要进行这种拧巴的体制内突围？