■一周谈

宁高宁离开中粮赴任中化之际，各大媒体都给予了很高的关注度。或许就因为，宁高宁堪称特大央企中的管理强人，也是公认的资本运作高手。在中粮期间，宁高宁主导了超过50起以上的并购，从而推动中粮成为世界五百强。如今，宁高宁去中化履新，对于中粮，宁高宁说：画圈还没有绘完。

宁高宁在中粮倡导的全产业链基本完成，不过目前除了蒙牛乳业是利润奶牛之外，其他7个上市公司业绩都在亏损或下滑中。这或许就是宁高宁的“不了情”。

这么多年来，特大央企都在按照“做大做强”的诉求，不断进行扩充。随之而来的悖论式命题就是：当一家家央企成为拥有大量上市子公司的巨无霸企业时，作为当家人，如何能确保旗下上市公司的业绩增长？是放手让上市公司自行寻求发展路径，还是把主导权牢牢控制在自己手上？

在多元化发展的央企内部，管理者最大的挑战在于人，也即宁高宁在中粮集团一直推行的人事制度改革，他希望能够将自上而下的行政任命制、管理制干部，转化为符合市场发展诉求的职业经理人团队，最终构建起符合现代公司治理机制的管理体系。但是要看到的是，其背后是两种截然不同的组织文化形态交锋。作为职业经理人，更希望完成董事会下达的业绩指标，但是基于国有资产的特性，保值高于增值居于价值排序首位。

这其实就是不同产权所导致的内在伦理冲突。依附于产权之上的央企业务结构、资产负债、组织构架、管理流程、员工政策、薪酬福利、激励机制等，都无法摆脱现实情境而单兵突进，这恐怕也是宁高宁在中粮集团推动各项改革而壮志未酬的根本原因。

不可否认的是，宁高宁在华润和中粮都表现不俗，这也是国资委调派他去中化集团的基础所在。但宁高宁能够做出成绩，依赖于其自身数十年来的管理资历、实战经验以及人格魅力，这很难说不是某种人治的产物。我们也很难想象，宁高宁所代表的强人文化，可以在所有央企中统一推广。

哪怕是宁高宁本人，精力再充沛，能够真正掌控多达数家甚至数十家的上市子公司经营走向吗？过度的控股大股东控制，是否会重蹈国有股独大的覆辙？央企及旗下上市企业如何达到完善治理机构、转换经营机制的改革目标，将直接影响未来的混合多元制破题。

宁高宁个人的时代当然未到结束时，可是央企强人文化的生命力能维持多久，倒真是值得学界和业界共同来探讨。□毕舸（财经评论人）

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