（原标题：牛文文对话周航：创业本身就是一场腥风血雨） 2015年11月，刚在2015年10月份完成D轮融资，让乐视成为控股股东的易到用车创始人周航，做客i黑马的创业对话节目《老创》，与创业黑马集团董事长牛文文对话，讲述出行行业这些年的腥风血雨。

“我们没想到如此的惨烈”

牛文文：从去年打车大战，就没怎么听到你们的声音。

周航：我其实融钱一直都不困难，像去年C轮的时候，我们有机会拿很多钱，当时应该说有机会拿到非上市融资里面最大的钱。但是我们没要。为什么没要？一方面考虑股权会稀释很多，另外很重要的就是我们对竞争形势的估计。我们没有想到如此的惨烈。怎么说呢，太有经验了也不行，我们很固执，总觉得我们把握最准，我们就应该提供一个高品质、差异化的服务，在中国不要挑战出租车政府管制的体系。我们认为，专车作为一个创新的业态，就是补充服务这种。

牛文文：比它们高端。

周航：没错。有付费能力的人，向上迁移。基于这种判断，我就要绕开它，不去挑战它，我希望通过存量慢慢累积，通过几年的时间，让这个出租车有一个拐大弯的机会，你不要半年搞得几百万人手足无措。

牛文文：现在是不止用技术，而且是用钱，瞬间改变消费习惯，直接让出租车公司面临一个变革。

周航：光有技术是不行了，技术加资本，可能让未来商业演变的周期再次压缩，一个产业的兴起到形成，可能被压缩到三年以内。

我们忽视竞争了。对手补贴我们也不跟进，对手做任何行为我们几乎从没跟进过，总觉得眼光应该放在客户身上，而不是放在竞争对手身上。这导致我们忽略了竞争对用户、对舆论以及对资源包括资本的影响。

还有，我们过去有洁癖。我们鄙视抄袭，鄙视价格战，强调原创，就是对手做我们就不要做，哪怕对手做得好，因为人家已经做了。而恰恰就是说，价格战如果你不跟进，说一千道一万，这个行业这么高频、大众，没有比价格撬动更高效的。现在我觉得，竞争也是一个相互学习的过程。

“创业本身就是一场腥风血雨”

牛文文：你刚才讲成长周期，以前大家的成长速度，所谓三年摸索，三年持续，三年爆发，九年。专车你是先做的，现在，滴滴、快的一出现就开始烧钱，烧到两家合并，把这个行业的创新基本烧没，一个新的行业从没被认知到竞争结束，差不多两三年的时间。连电商都没这么疯狂过。

周航：这种企业发展周期在以前是不可想象的。

牛文文：你身在其中，这对创业者是幸福还是痛苦？这个行业本来是你先做的。

周航：我觉得你应该享受这个创业的过程，结果不一定就事遂人愿。我觉得年轻的创业者也没什么好抱怨的，大家都是同一起跑线。虽然你觉得可能太过于丛林社会了，弱肉强食，优胜劣汰，速度很快，也很残酷，但是我觉得创业本身就不是过甜蜜的小日子，本身就是一场腥风血雨，急风骤雨。本来就是一个波浪起伏的人生，你怎么还能指望着一个甜蜜的小日子呢？你不能指望大家按部就班，做点儿小而美、符合过去的商业规律的一些事情，世界不是按照你的意志来发展，因为有竞争。

创业者也不要懊恼竞争激烈，相反，你放在二十年、三十年的周期里面看，三年就出现一个大机遇，你有十次成为巨头的机遇。

牛文文：乐观的想法。对一个创业者来说，三年的时间没有出来，就意味着这轮机会过去了，这是非常残酷的。并不是所有的创业者都能从头再来。我上次见一个著名的投资人，他跟我讲，现在创业的打法变了，哪怕是有缺陷的团队，哪怕还有很多不成熟，只要我把钱给他堆上去，把资源堆上去，会短期掩盖他这个缺陷，轻舟已过万重山，过了三峡就可以了，不像过去创业者要慢慢成熟，钱能弥补人的不足，是这样的吗？

周航：我在某种程度上还是赞同他的。我前段时间到延安去了一趟，跟党学学。党当年都是娃娃团长、娃娃师长，狗屁不懂，他也是在实战中快速成长。这种竞争程度、产业发展的速度会极大压缩成长周期，创业者会成长非常快。现在你必须得找这种人，特点非常鲜明，哪怕缺点也很鲜明，但极其能干，有一个超强的队伍，不要找那种看起来四平八稳、几乎没毛病的人，这种人我觉得往往不容易做出特别锐利的事情。

现在要的是他有非常强的进攻性和成长性，不是要一个健康的心理。

BAT板

牛文文：所以我说这两年O2O改变了创业的参数和规律，改变了人的心态。原来创业从最早没有投资到自己积累，再到VC，大家本来是分散的，百花齐放的，创业过程中的乐趣蛮多的，现在就算一个好的路径，打到BAT就结束了，不是你上纳斯达克、上创业板，BAT自己成为了一个板，一个行业竞争的开始和结束由BAT的投资意愿来决定。这就好比《西游记》，玉帝和如来安排好参数，配好了谁是谁的徒弟，有多少难走完，创业成功的不确定性，那种杂草丛生的感觉没有了，那么多互联网中型公司都没了，现在必须并，并到市值100亿美金才能活。这对创业者是不是一个打击？

周航：不是打击。我觉得创业如果像你说的，除了纳斯达克，除了创业板，现在好了，有B板、A板和T板，你上他们的板……

牛文文：乐视板。

周航：我觉得这个不是坏事，对创业者而言，退出的渠道多了很多的选择，大家也不用再那么较劲。像头十年吧，中国在纳斯达克上市的整个也不过二十多家，那你想想，全国这么多创业者，简直是口太窄了，现在门更宽了。美国也一样，合并同类项，并不是中国特有，我觉得这个不出奇。

第二我觉得BAT的投资，其实也不是说无所不能，它们更多的应该还是战略防御性的投资，就是害怕被颠覆。它们一定会认为，这世界不可能孤伶伶就我们三个，对手一定是伺机而动。它们手里的钱非常之多，自身的发展又不需要什么投资，那不投资干什么？

第三个，它们现在的投资，从某种程度上是这样，出来一种模式，我并不谋求控制，不是说让你全然对我服务，我首先只要求你不成为我的敌人，咱们结成同盟军，然后在这个过程中，有新的变化，我有战略的需要，我就把你全买了，不需要我就出去了。你像打车，当阿里判断在战略上不需要它，就放手。我跟阿里聊过，它的确发现它的战略目的已经达到，往后也没有可看得清的战略目标，继续对烧，作为干爹还得给钱，还不如你们合了以后到资本市场找钱。如果没有放手就不会有合并。

“20年以后，中国肯定不会还是BAT，肯定面目全非。”

牛文文：这个仗算是打完了？

周航：还远远没有。

牛文文：我跟他们聊，他们说如果滴滴快的布局，进入专车专车就打完了，进入洗车洗车就打完了，进入代驾代驾也打完了。

周航：我觉得人会把感觉放大，好的放大，坏的也放大。专车怎么打完？优步有十几亿，神州有好几亿，我们也还有好几亿，这个战争还远远没有结束。当然大家也不要这么狭隘地看问题，我觉得专车只是当前的一个入口，实际上目的地是不一样的。

牛文文：那你接下来？

周航：一个是我们一直以来的共享，再一个就是对汽车产业本身，我们还是有很多想法的。可能比如像滴滴，关注做一个出行入口，你要出行找我，而我们更多想在车这个交通工具本身考虑问题，如何更多实现共享式交通。

这方面我觉得跟乐视确实有很多一致的地方。乐视有自己的汽车板块，它的业态不是传统的造车、卖多少车，不在这个维度。

牛文文：就跟它们的电视一样，不是造电视，也是卖内容。

周航：的确有这种趋势。现在的竞争已经不光是财富的竞争，假设今天有同样的钱给我，一个财务投资者和一个战略投资者，我要后者，打到这个时候，需要大量的战略资源。现在是生态之间的一个竞争，如果你不能融入到生态环境中去，你就会面临一个非常尴尬的境地，除非你自己成为未来的新生态。

牛文文：新BAT，建立新生态。

周航：但是这可能是绝大多数创业者不能谋及的事情，要看机遇。BAT也都是慢慢慢慢长成的。我相信20年以后，中国不会还是BAT，肯定面目全非。你看整个商业史，特别是科技商业史，从半导体以来，也变得乱七八糟了，你说还有人关心英特尔吗？微软现在大家都很少提它了。

牛文文：具体一点儿，你和乐视结合以后，再过一年两年会是什么样子？

周航：通过这个十字路口以后，我觉得走的路是不一样的，不再就专车谈专车。专车只是出行的一种业态，不是未来出行的全部，还有很多很多事情，包括电动、智能、无人驾驶带来的新一代汽车产业的变化，金融对整个汽车产业的影响。比如能不能变成免费专车，能不能探讨出新的业态，长出一些与众不同的、全新的小物种？中国起码有上亿台车，有上十万亿的汽车资产，是没有被货币化的，你不要老盯着原来的路径， 卖新车、二手车、打车，不要光盯着过去所形成的行业边界，应该有一种构建的能力：你能不能穿过时光隧道，走到未来去回望现在？那样你就知道了，这盘生意到底应该怎么做。

牛文文：你穿过时光隧道看今天的周航，会不会后悔今天的选择？

周航：没有什么后悔。一个当初的选择一定有它的合理性，既然你选择了，你就要拥抱它。我们只能说如果回望过去，有很多地方值得反思，你可以看到，你自己见识上的局限性，看到自己人性上的弱点，看到有很多走得不够好或者走错的地方。这都是人生的经历，关键是这些东西你学习到以后，是不是能够帮助你未来走得更好。

“传统行业自我革命几乎没有可能”

牛文文：现在大家都说互联网+，+互联网，中国每个产业好像都有升级的机会，可是出行是一个很惨痛的教训，就是这个产业里所有的传统从业者，都几乎没有抓住这个机会升级。

周航：还没看明白就没了。

牛文文：如果照这个速度和打法，传统行业从业者，要+互联网，自我革命，自我升级，很难。

周航：我认为几乎没有可能，+互联网这事走不通的。未来的主导者一定是互联网，它来加你行。互联网的从业者按照互联网的逻辑，形成了互联网为中心的产品，重构了整个产业链，你说我想继续当主人，雇一个互联网的仆人，根本行不通。现在是倒过来，互联网是主子。但是我觉得，有机会新生，第一放低心态，投资，投年轻人，你要承认人家未来是新的主人，第二，你要把主导权交出去，让年轻人来干，你不要继续发号施令，让人家成为你的互联网部门。

现在资本市场这么发达，人家有好主意好团队，分分钟融到钱，你攒好几十年攒这么点钱，还不够人家的一轮，完全没办法应对。要不然你主动把资源入股，占小股，把主导权交给人家，人家需要什么资源给人家什么资源，这样搭上未来快速成长的新班车，你至少是受益者，你不要想当那个国王。

第三，如果有一些人很有锐气，也可以尝试主动转型，但是这个过程中，你不要想脚踩两只船，靠旧的业务养着，我自己试点儿新的东西，试成最好，试不好就撤了，骑墙是不行的，因为互联网的竞争实在是太残酷了。