山姆会员店自1996年进入中国，一路稳扎稳打，在近几年迎来了爆发期。目前，山姆在中国市场的付费会员数量已经超过400万。

“山姆会员店的目标人群很清晰，是中国一二线城市的中高端收入家庭，”沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静女士表示，这部分群体消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。

“山姆会员店进入中国25年来，花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员，用了三年。到诞生第三个、第四个100万会员，只花了几个月。”朱晓静说，对于会员的信任，山姆心怀感恩，更充满危机感，在内部讲要“战战兢兢，如履薄冰”。

对于如何围绕会员群体进行服务?沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静日前在连锁经营协会的新消费论坛上谈到了关于山姆会员店的核心经营理念。

第一、本土化运营。

零售从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。

第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。

因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃。差异化从哪里来?从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。

第三、极致追求效率。

在山姆天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值;不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏;山姆向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price，天天低价)。

山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。

第四、永远坚持会员第一。

顾客第一、会员第一，对山姆来说，不是一句口号，也不仅是核心价值观，它是通过我们的整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。会籍数比销售额重要;对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要;不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作;坚持Net Net Cost，将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现。

根据沃尔玛中国此前的规划，将尝试在中国一二线城市的中心区新建、或将部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆城市中心店。到2022年底，山姆在全国将有40-45家开业及在建门店。期待未来，山姆继续深耕中国市场，更好地服务消费者需求，提供高品质、差异化的商品。

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