一位著名广告研究专家曾经说过：“未来的营销大战将会是品牌争夺市场主导地位的竞争，是一场品牌之战。企业和投资者会认识到，品牌才是企业最有价值的资产。拥有市场比拥有工厂更为关键，而拥有市场的唯一方法就是拥有可以主导市场的品牌”。

近些年来，通过收并购、合资合作经营、自主研发与创建等多元品牌扩展方式，头部酒店集团皆已构建起丰富的品牌矩阵与相对完善的品牌体系。

随势而变，酒店集团角力品牌创新突围赛

经济在发展，社会在进步，消费者的价值取向和审美品位都在变化。从传统的物质层面消费为主到精神层面的消费并重，消费变迁改变商业模式。

迈点研究院分析指出，在过去10年，基于美好生活需求，消费仍然是中国酒店业最大引擎。新消费时代需要新的品牌观，更呼唤新的品牌诞生。

图源：迈点研究院

过去10年间，中国酒店业市场新品牌酒店数量激增，不仅有日益细分的功能性酒店，例如，传统的商务酒店、度假酒店等等;更孕育出一批主题鲜明、风格迥异的个性化品牌酒店，例如国潮酒店、设计师酒店、电影酒店等等，它们的百花齐放，让消费者选择不再是千篇一律。

由此，这也导致市场竞争加剧。尤其是，市场倒逼着那些已经进入成熟期甚至衰退期的品牌，保持持续创新能力以应对市场发展、以防被淘汰出局。

以“品牌创新”为主题的行业突围赛正在影响酒店业竞争格局。所谓品牌创新，是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展。纵观世界知名品牌，就是不断进行品牌和产品创新以寻求更大的发展空间。

笔者研究发现，目前各大酒店集团品牌创新的路径可分为五条主线：

一是，选择潜力赛道，开创新品类、推出新品牌。把握后疫情时代的消费趋势，锦江酒店(中国区)联合锦江全球创新中心GIC推出一系列新品牌，例如，看好“健康运动”消费赛道，在中国首创360度健康运动中高端生活方式品牌“缤跃酒店”，打造“吃住练购复合空间”;聚焦细分赛道的中端酒店市场，面向自由派新知青年人群，以沙龙文化作为品牌文化，陶瑞酒店成为国内首个睿趣沙龙式中档生活方式品牌，为年轻人提供聚会交流、孵化梦想之地。

二是洞察酒店痛点，创造差异化解决方案，打造超级产品。创建新品类、推出新品牌，只会暂时的让品牌成为领先品牌，品牌自身也需要进化以维持领先地位，不要给竞争对手做新品类的嫁衣。而超级产品就是细分赛道中的创新。作为轻中端品类开创者，IU酒店在消费市场变迁中始终坚持“自我颠覆之战”，从早期的互联网酒店、社交酒店到黑科技游戏社交酒店，不断调整定位、优化产品，因此常年位居迈点MBI排行榜轻中端第1名。

三是，建立品牌共识，从酒店品牌到品牌IP，盘活品牌生态圈。例如，一些酒店品牌都设计出品牌专属吉祥物——IU酒店「U小兔」、万达酒店「MOMO」、ZMAXHOTELS「肥ZAO」、麗枫酒店「麗小懒」、原拓酒店「原小拓」、喆啡酒店「喆熊」……它们是最鲜活的品牌代言人，也带来了很多周边和周边收入。

四是，结合趋势传播，围绕消费触点，构建认知矩阵。人们常说“消费者代沟存在，品牌迭代就永远存在”。举个例子，在这波消费变革和机遇中，90、95后变成大家异常关心的一个消费群体。当品牌想俘获年轻消费群体的时候，就必须要用年轻人喜欢的方式去传递给他们——相比产品功能利益点的输出，品牌要更在意消费者到底喜欢什么、需要什么。

五是，更新品牌战略，调整发展策略，精准开发。项目开发总是跟着品牌定位走，但是实践过程中总有变数，尤其是新品牌在项目拓展过程中要面对市场和投资端对其商业模式的双重验证。

定档在中高端市场的缤跃酒店，在一年多探测开发中收获“意外”惊喜：一方面，因其多元经营业态——融合酒店、健康膳食以及运动等健康产业链，大型文体产业园不止把缤跃当作配套酒店、更希望其担负起园区内场馆及赛事托管运营，而在二三城市的乡村振兴项目中，地方政府期待缤跃承担“社区健康中心”的角色——提供社区的健身中心与健康管理服务，“大健康”概念的融入，拓宽了缤跃的边界，使其未来能够更好地融入园区经济和乡村振兴;另一方面，健身团操房、轻食外卖餐厅这些城市青年流行的生活方式，让缤跃能够在中高端酒店市场脱颖而出——不仅是网红打卡地和休憩场所、可聚集社区人气，同时还能带来多元收益、实现高坪效和品牌溢价，这让其能在酒店竞品密集且高租金的城市核心地段(高端社区和办公楼群)去适配中小房量物业项目，成为城市更新综合体中的“明星”。市场需求的精准反馈，给了缤跃酒店优化和更新品牌发展战略的方向。

德鲁克指出，创新战略的基本要求则是“更新和更与众不同”。总而言之，品牌创新必须要与市场保持同频——根据人群、圈层、场景，甚至每一个细分的定位，它都能长出不一样的东西。

兵团作战，创新品牌如何逆市增长?

“一个品牌就是一个市场。品牌不立，则市场艰难。”

据不完全统计，在迈点MBI榜单中，新创品牌(品牌已经官宣发布、但尚未有开业酒店)品类共计53个。它们的定位不同、赛道不同、创立的时间不同。笔者观察发现，由于多方原因交织，很多新品牌的成长发展面临着大挑战，在项目的签约、开业和经营中都存在不同程度的问题。

笔者曾经接触过两个真实的案例：一个是国际集团新品牌酒店的经营苦恼——集团名气很大、但新品牌刚引入本地市场，消费者并不能闻其名而来、更不用说去主动搜索或者下单，导致新开业酒店经营异常艰辛;而另一个投资困惑在于，当一位资深投资人看好一个新赛道新品牌时，在往年他们会青睐于成为其首家或者旗舰店，但在疫情之下，就没那么热衷甚至很谨慎——担心品牌影响力不够、运营团队跟不上。

多品牌战略本身的出发点没错，一方面有助于企业锁定更广阔的目标消费群，另一方面也能分摊经营风险。一位跨界人士指出：“在大变革时期，一艘航空母舰要转型，就必须派出几个先遣部队去试错，多品牌的目的也是想快速占领市场，谁跑出来了，谁就赢了。而多品牌战略的挑战在于，组织架构、营销价值、渠道模式等方面都需要与新品牌匹配，即进行全方位的体系打造和机制变革才有希望让新品牌在市场上站稳脚跟。”

“悲观讲，酒店行业市场内忧外患。外患是受市场挤压低端经济型在不断退出，而内忧是酒店的行业创新赶不上新消费新人群的崛起速度。头部酒管集团都在布局新赛道、围猎新需求，而锦江也在积极布局。我们是一个创新品牌矩阵，我们希望在应对市场变化的同时，又能为集团在创新赛道里跑通新商业模式。”锦江酒店(中国区)IU&缤跃&陶瑞品牌总裁乔阿告诉迈点，未来IU- 缤跃-陶瑞品牌BU，将探索创新品牌模式落地——锁定第二增长曲线先机，布局创新赛道、布局差异化增量。

“IU-缤跃-陶瑞品牌BU，一肩挑起三大风格迥异的个性化品牌。坦白说，三大创新品牌三倍困难，但好在我们找到了1+1+1>3的护城河。”乔阿强调，对创新品牌而说，独行天下不如兵团作战。

所谓兵团作战，就是在一种既竞争又合作的关系中互为犄角、协同发展。乔阿告诉笔者：“一旦三大品牌的用户、投资人、资源联动起来，反而可能有意外的收获。”

笔者研究发现，IU-缤跃-陶瑞品牌BU的兵团作战护城河主要体现在三个方面：

一是忠诚客户运营，在流量池内实现体验升级和品牌增收。

《高势能品牌》提出了“品牌全景体验”概念，即要把一个用户完全包裹在你的品牌世界里面，并指出这才是今后企业发展的方向。

人以群分，酒店品牌是从人群中来且具备鲜明的群体表现。例如，IU酒店客群为性价比体验社交达人(重性价比、热衷社交、兴趣多元)，陶瑞酒店聚焦的是活跃于创新领域的有志青年(自我认知清晰、热衷校园活动、乐于尝鲜)，缤跃酒店瞄准运动主义新精英群体(高学历、高消费能力、高自律)，这决定了他们品牌定位、产品特色和运营模式的差异性，IU酒店内核是玩酷文化、陶瑞酒店是“智学创居一体化的青年之家”、缤跃酒店强调“健康运动”。

但人的需求是会因时因地发生变迁的。IU-缤跃-陶瑞品牌BU锁定从18-35岁的年轻消费群体，彼此之间客群具有成长和延续的特质，并经历着体验式消费的阶梯式分布及对个性化新住宿体验品牌集群的不同选择，三个品牌成为彼此互为引流的渠道，同时也为流量池中的忠诚用户提供多元体验。同时，通过粉丝私域运营管理促进消费者流动的效率和速度，形成客群生命周期的循环，为组合中的个体品牌创收带来流量支撑，在品牌内部形成有机内循环生态。

二是投资需求的差异化与升维，在资源池内实现品牌升级与重组。

赛道差异性决定了每个品牌都具有不可复制的投资人来源，这些投资人的投资需求会因主观投资偏好、具体项目的物业条件、以及外部环境变迁，从而影响对投资品牌选择的变化。

作为投资产品，IU-缤跃-陶瑞品牌BU的三大品牌在各自的赛道都有其鲜明的特征和使命：IU酒店以“极致性价比、快速规模化”卡位轻中端赛道,;缤跃酒店以其造价低、收益多、运营降本的投资亮点抢占中高端市场;标准中端品牌陶瑞酒店基于现有产品拆分重组、不增加额外产品设计可设计不同版本，造价控制在 9 万以下(含公区)，对投资人来说既灵活又有成本优势。他们各自在吸引不同的投资人进入流量池，同时又亟待为存量投资人带来更好的投资体验和价值转化。

在品牌BU的投资人资源群内如何实现资源流转和价值最大化?一方面，基于个体投资人投资升维选择，差异化品牌之间可以投资品牌的升级。具体来看，IU酒店的存量投资人有望在投资升级时会主动“向上”选择品牌，将其目光投向陶瑞酒店、缤跃酒店(城市更新存量物业)，例如，缤跃早期的意向投资人20%来自IU的投资人海归二代。另一方面，外部投资环境和项目特殊性也会带来品牌之间的组合搭档，这也就是双品牌在酒店行业普遍存在的原因所在。例如，缤跃50%来自于政府产业园区规划、大型文体项目运营方和投资方，一些大型园区和综合体项目未来有可能诞生双黄蛋项目——在大学城附近出现“缤跃+陶瑞”、在城市综合体中出现“缤跃+IU”。

三是，创新模块多元呈现，在组织内部实现加速创新孵化进程和模式经验循环。

“酒店+”多业态融合已经成为酒店业创新发展的通识，但“加什么、怎么加、加多少”却是个实际运营落地的大挑战，它需要更多元业态组合更高频落地实战去试错、摸索、沉淀直至其成为能够跑通的成熟商业模式。

IU-缤跃-陶瑞品牌BU要承担创新发展任务，三大品牌都是其创新尝试，比如，IU在对大文娱消费领域经营多年之后，最终瞄准赛道，聚焦打造电竞房爆款产品;缤跃和知名团课品牌就团操房的共创运营分时组合售卖，在市场开发中也被验证;陶瑞的共享办公联合运营茶饮/咖啡网红品牌模块也将投入市场。不同品牌对多元消费业态和运营模式的尝试，都是在对彼此减少试错的成本、探知可行性。而在未来这些品牌已经被验证的成熟业态之间可以形成资源联动反哺到每个品牌。举例来说，缤跃酒店未来进驻文体园区承办大型赛事运营，电竞就是个选择，在电竞领域深耕多年的IU就能为其提供一定的资源支持和模式参考。

此外，对于连锁酒管集团来说，强体系和软实力就是旗下酒店品牌飞得更高更远的基石。例如，锦江国际集团的“一中心三平台”就是旗下新品牌的超级护航舰队——全球创新中心GIC，以全球化视角赋能新品牌的创新、研发、深化、落地及运营，以创意理念打造出可持续的盈利商业运营模式;全球采购平台GPP，作为官方唯一的采购平台为品牌标准执行提供强大平台支持;全球酒店互联网平台WeHotel，致力于整合旗下各品牌会员体系，依托超1.82亿会员及产业链资源，形成强流量优势;全球财务共享平台FSSC，为酒店提供一站式可配置的分层财务精益服务。

但必须指出的是 ，这一整套的强体系和软实力的打造并非一日之功，它的投入回报也不能立竿见影，它更像是一朵时间的玫瑰。这一点，它将长期有利益于保证业主投资人的利益。正如《时间的玫瑰》作者但斌在总结投资心得时所说，即随着时间的不断拉长，好公司的质地和优势越来越突出，突破行业“均线束缚”的能力越来越强，投资者投资这样的公司，将伴随公司共同成长并获得超额投资收益。

洞见品牌战略：走向“全面价值领先”新时代

在今天，对于高度竞争、市场化导向、行业，品牌实践的关键在于，要深度经营宾客关系，做精做深，以最大化获得长期利润。而品牌的本质就是创造价值。在品牌发展过程中，唯有持续创新才能保持品牌活力;在没有强势品牌的空白市场，以创造或者整合后的新品牌迅速进入，有利于抢占先机。站在集团层面来看，多品牌战略，更像是一次“价值”再定位与新出发。

其一，从集团层面来看，品牌集群打造多垂类增长曲线。

多品牌战略对大企业而言，既可以通过母品牌在保障品牌主张、品牌调性、价值观、发展愿景等层面的一致性，又可以通过子品牌更精准、更充分地挖掘细分品类市场，与细分消费者建立更密切、更有效的沟通，精准获客，从而打造多垂类增长曲线，实现企业多元、强劲的发展。

但从开发来举例，目前各大国际集团在华快马扬鞭求发展，多品牌战略就起到至关重要的发展。据浩华统计，大中华区域内目前已有超过60个处于营运中的国际品牌酒店属于双品牌酒店项目，其中有超过三分之二开业于2019年及之后;另外，保守统计还有超过20家国际双品牌酒店已签约或在建设中;在已开业及签约酒店中，既有首次开发的新酒店，也有开业数十年后重新定位并引入双酒店品牌的换代产品。这些组合同时促成了集团和单品牌的拓展数量增长。

其二，从“品类领先”到“全面价值领先”，多品牌有更大的“赢面”。

多年来，在与乔阿的交流中，“隐形冠军”是她提及频率最高的词，“品类领先”是其主理品牌的目标。

在笔者看来，品类领先，其实就是消费者价值领先思维，尤其是在今天的市场环境里，消费者是人、货、场的核心，从产品、服务、品牌形象等方面，品牌都要持续满足全年龄段、各圈层、各场景消费者的多元化需求。但从长远价值来看，多品牌战略将从“品类领先”到“全面价值领先”的升级，其赢面更大，它包括了消费者价值领先、社会价值领先、员工价值领先、企业价值领先的全面价值领先。

以企业价值领先来看，业内人士人士指出，锦江酒店(中国区)由于多品牌协同发展，前端加速品牌整合，对外加盟扩张提速;后端推进中后台管理协同，对内经营效率提效。这其实是从规模到效率转变重要信号，叠加先发领跑带来的品牌效应与卡位，拓店速度与效率改善正持续验证，有望在中长期持续扩大行业领先地位。

其三，加快中高端品牌发展进程，为抢滩中高端市场输送新生力量。

在消费升级叠加后疫情时代消费心理作用下，中高端酒店市场认可度持续走高、市场发展空间巨大。第三方行业研究机构弗若斯特沙利文明确表示，2021-2025年，中高端连锁酒店将成为整个酒店行业规模增速最快的细分市场。

在此背景下，各大集团都在加码中高端品牌发展，锦江酒店、首旅如家、华住等头部集团更是依托多品牌战略加速起量该市场。但与此同时，迈点观察发现，在品牌整体往上走的时候，运营管理梯队建设就必须跟上去，尤其是那些深谙中高端酒店运营的管理人才成为各大品牌的抢夺对象。

在传统的酒管集团里，发展中高端品牌，多会以成立中高端事业部的形式而存在，换句话说，把相同的东西放在一起。而IU-缤跃-陶瑞品牌BU的品牌矩阵则涵盖了轻中端、中高端、中端不同品类定位的多元品牌，它是把有阶梯式互补的品类放在一个团队来拉练，有利于中高端运管人才的培养与发展，这也就为集团抢滩中高端市场储备和输送更多新生人才力量。

结语

经历了几次气温大跳水，2022年凛冬已至。尽管疫情的寒潮依然笼罩在酒店业上空，但韧性发展依然是主旋律，向阳而生的酒店人总能找到突围之法。

今天，我们处在价值共赢时代。拆解IU-缤跃-陶瑞品牌BU的多品牌战略，笔者发现它极具行业创新意义——立于创新之巅，看向不同人群。它敢为人先去尝试不同的“混搭”模式，以品牌实践为酒店业探索新的协同发展的可能性和新模式。

我们期待这朵时间的玫瑰，在未来愈发清香。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎!此文仅供参考，不作买卖依据。