商业模式升级，有望成为后疫情时代企业破局关键

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。伴随着社会经济的发展，科学技术认知的进步，人们需不断思考在商业模式上的改变，以足够应付市场需求的变化。

长达三年的疫情不仅改变了百姓的消费习惯，也改变了众多行业、公司的发展模式。例如，疫情催化下，消费者对“在家吃饭”需求高涨，社区餐饮数字化新零售代表锅圈食汇聚焦消费者的“吃饭需求”，凭借“社区中央厨房”的差异化渗透路径和数智化转型，引领居家餐饮新潮流。

全球经济下行的背景下，消费者购买行为趋于理性，新茶饮品牌蜜雪冰城凭借其“极致性价比”的打法，成为下沉市场的佼佼者。新冠的爆发将短视频推向全民娱乐的高位，市场对于运动相机、全景相机等智能影像设备的需求大幅提升，影石Insta360在此浪潮中飞速发展，并在2020年全球全景相机市场占有率排名中成为世界第一。

近期，随着“新十条”的出炉，我国经济或将进入一个崭新的发展阶段，众多行业也将迎来重新“洗牌”。后疫情时代，企业需要进行商业决策、企业战略以及运作模式的升级、升维，以及路径的转变，从而实现新突破。

客户细分：从“千人一面”到“人以群分”

商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。其本质是“通过满足需求来实现价值的变现”。“价值”不是由提供者决定的，而是由受众决定的。因此，品牌需改变从前无差别服务的方式，找准价值提供对象和其价值需求，提升核心客户钱包份额占有率。

美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco，采用精简SKU路线，紧抓最大群体需求。公司仅提供约4000个活跃SKU，每一个品类都经过精挑细选，只为消费者提供两三种“爆款”，因为顾客每次采购量并不低，Costco得以将规模经济效益发挥到极致。

有着“本土版Costco”之称的锅圈食汇，同样讲究精简，紧扣居家餐饮消费者的“高频率”、“高性价比”核心需求，精选出覆盖火锅、烧烤、卤味、一人食、快手菜、饮品、西餐、生鲜八大场景的700+SKU，精准触达核心消费者的味蕾。

价值主张：机会存在于消费者未被满足的需求中

价值主张是企业为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务，是客户选择一家公司而放弃另一家的原因。后疫情时代，各行各业竞争局势更加激烈，创新性的价值主张能够满足客户之前未被察觉的全新需求。品牌如果能够提供差异化的价值，或将会更有效地吸引目标客户群体，实现商业模式的新突破。

早年，美国服饰潮牌Supreme区别于主流品牌的精致与正统，通过与滑板、嘻哈、涂鸦等街头文化密切融合，体现出个性品牌理念，被认为是另类青年文化的象征，尤其受到年轻人的追捧。

如今，“社区餐饮数字化零售新物种”锅圈食汇，在深度洞察客户饮食偏好及需求偏好的基础上,以“社区门店 + 线上平台”为服务触点,开创“在家吃饭”新风潮，成为火锅烧烤食材赛道的开创者。

核心资源：优化核心资源，构筑品牌“护城河”

核心资源是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。这些资源能够使企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。因此，如果一家企业的核心资源能得以优化升级，或将会为其构筑起强大的竞争壁垒。

近年，瑞幸咖啡凭借其建立在移动应用（APP)和门店网络基础上的创新新零售模式，成为国内新零售商业模式的代表品牌。公司从提升C端顾客参与度、门店管理、库存及供应链管理三个核心维度，实现了互联网化和系统化，高效运作的同时，有效地控制着开店质量。

同样拥有新零售创新商业模式的品牌，锅圈食汇则是围绕“创新+供应链+互联网”的“铁人三项”核心资源进行战略升级。

“创新”主要体现在模式及产品的不断优化，锅圈食汇就深耕“在家吃饭”赛道,在“买菜回家做饭”和“外卖到家”之外,创新开辟出第三种居家餐饮解决方案。同时，对于产品的创新，公司实施有节奏的动态创新体系，依托300人的研发团队、采购专家团队与自建食材研发中心，以城市或门店为单位，敏捷创新试点，快速复盘迭代结果，打造 “小试、中试、大试”的创新研发节奏，跑通后再放大规模，最终形成体系化的产品升级。

“深度供应链体系+互联网运营”一直是锅圈食汇在行业竞争中立足的核心优势资源。锅圈食汇摒弃了被动依赖其他品牌、供应商竞争销售条款的“坐商”方式，选择跳出舒适圈，打造属于自己的供应链“护城河”。企业和超600家ODM和OEM工厂建立纵深合作，并通过整合布局17个现代化中心仓、30多个分仓冷配物流网络、1000多个冷冻前置仓，搭建起一站式供应链体系。同时，公司打造了集云计算、大数据分析和技术开发于一体的云信息平台，能够清晰地了解门店经营和用户、产品的情况，获取真实的用户行为偏好以反哺运营管理和决策，帮助企业运营从“串行链式的供应体系”升级为“并行网状的供应体系”，大大加强了企业内外部的互联互通，极大地提升了企业的工作效率。

渠道通路：“全渠道运营”能力至关重要

后疫情时期，渠道结构裂变加剧，企业需要整合各种类型的渠道，并找到最佳平衡，以创造最佳的客户体验和最大化的收益。那企业该如何进行渠道通路的优化升级呢？

以锅圈食汇为例，企业首先通过线下超万家门店直接与用户产生联系，这是在私域流量时代十分重要的能力之一，能够直接与用户产生连接。其次，企业将小程序、锅圈APP以及第三方线上平台等作为载体，形成强大的服务矩阵。同时，疫情催生的“无接触服务”模式，使企业意识到向数字化和智能化运营转变已迫在眉睫。锅圈食汇通过多渠道数据沉淀，对不同用户的需求进行数据采集与分析，再结合自建的锅圈云信息中心将数据应用至整个供应链。

如今，品牌需要“全域增长”，需要“线上线下一盘棋”，认真思考如何精准定义每一个渠道的角色和作用、精耕细作才有可能打造基本盘。

聚焦后疫情时代消费需求，塑造企业商业模式升级新思路

随着疫情趋缓，人民生活逐渐回到正轨，各行各业也按下了重启键。历经了疫情反扑的重创，一些品牌遗憾地离开了市场，也有更多的品牌在积极探寻生存之道，寻找后疫情时代的突破口。

同时在互联网+的时代，科技力量正在充分释放商业模式的发展潜力。对企业而言，如今的商业世界无疑成为了一个极具想象空间的新大陆。

展望未来发展方向，企业若从重构用户画像、提升商业嗅觉、升级核心资源、构建全渠道运营等方面入手，实现商业模式的创新升级，或能够赢得消费者的“芳心”，应对后疫情时代带来的改变，实现破圈出局。

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