随着行业数字化的不断深入,配置云服务早已经不再是一个 " 是非 " 题,而是一道 " 必答 " 题了。在此背景下,企业用户的关注点也早已经转移到了该配置什么样的云,以及什么样的云才符合企业的最大利益上了。

就拿如今大热的 " 降本增效 " 这个话题来说,如果只是单纯地 " 降本 " 或许并不能给企业带来 " 增效 " 的目的,甚至会适得其反。比如,围绕成本管控的财务部门,与围绕技术创新的数字化部门之间,常常会因为双方对 " 削减成本 " 的不同认知而产生直接的 " 冲突 " ——财务部门会认为数字化部门成本意识不强,数字化部门则会认为财务部门阻碍 " 创新 ",而这正是数字化环境下企业组织面临 " 全新挑战 " 的 " 一大缩影 "。

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财务部门 VS 数字化部门 是水与火,还是水与鱼?

从过去的信息化到如今的数字化,IT 技术在企业中所扮演的角色,早已经不单单是一个支持性的 " 配角 ",而是日益成为影响企业 " 营收和利润 " 的 " 主角 " 了,其对企业的战略影响也与日俱增。与此同时,在新的技术条件下,技术复杂性、不确定性大大增加,企业面临的组织挑战再度升级了。

一是,IT 开支缺乏整体规划,具有一定的 " 盲目性 "。信息化在中国已经发展了 20 多年了。但经历了这么多年的野蛮生长后,很多企业会发现在数字化方面的开支,没有整体规划。技术开发缺乏战略层面的设计,仍是很多企业的真实写照。据未来智库提供的 IT 投资报告显示,很多企业尤其是中小企业的云支出往往缺乏韧性,一旦企业面临现金流危机就会出现盲目 " 砍技术开支 " 的情况,从而极容易引发企业技术开发停滞、数据资源丢失等问题,给企业带来极大的 " 负面影响 "。

二是,财务管理与 IT 部门缺乏协同机制,容易相互 " 拉扯 "。很多国内企业在搞信息化的时候,往往都是框架性的投入,项目投入大概是多少一下子就定死了,缺乏弹性管理的空间。这一方面在于企业 IT 投入本身缺乏整体性规划,投入管理混乱,因而难以获得必要的财务资源支持;另一方面,则在于财务部门与 IT 部门缺乏必要的协作机制,很难就 IT 投入形成集团层面的一致投入标准,因此导致双方各说各话、相互 " 拉扯 "。

三是受技术本身的局限,难以对云上开销和成本进行精确评估,企业核心技术的潜在商业价值难以得到足够的挖掘和发挥,对企业的长期战略构成不利影响。通常来说技术开发容易受到 " 质疑 " 的一个很重要原因,在于随着技术难度的上升、技术投入的增大,很多企业的云上开销越来越高,可控性却越来越差,预算超支、资源利用不足、不够灵活等问题越发显著,这些都对企业的技术决策产生了消极影响,往往成为企业后续投入不足、技术成果难以成形的一个诱因,进而影响企业的长期战略。

必须达成的新共识

由于财务部门与 IT 部门的专业领域不同,考虑问题的出发点不同,因此双方对于 IT 投入的态度可能截然相反。而在行业数字化转型加速、技术战略价值大幅提升的背景下,作为企业技术负责人的 CIO/CTO 与财务负责人的 CFO 交集越来越多,双方迫切需要建立新的共识,以应对即将到来的行业变革。

第一,基于技术对业务乃至公司战略前景的一致考虑,形成集团统筹、专项预算保障的协调机制。以前技术被视为一种支持功能,即固定管理费用和管理成本,现在它是公司工作的核心——技术是公司创收和成本结构、竞争战略和风险状况、控制和人力资源活动的核心。

在技术日益扮演起重要战略角色的情况下,原有的技术架构迫切需要得到改变,必须从集团层面重新考虑技术的价值,加强顶层设计,打破部门之间协调的低效性,为更高效的技术产出开创条件,同时拿出专门的预算资金来保障技术投入的持续性、稳定性,形成连续不断的开发进程。

第二,形成基于 " 创造价值 " 的一致判断,正确处理技术投入与财务管理的优先级。从根本上来看,CIO 与 CFO 之间产生的 " 冲突 " 源于双方的专业差异,源于完全不同的评价规则和标准。比如,CIO 可能出于 " 技术视角 " 来看技术投入问题,所以可能会忽视掉企业自身的发展阶段、投入水平等现实问题;而财务管理部门的人员,则容易单纯从财务视角来看技术投入问题,而往往忽略了技术开发的潜在收益和周期规律,所以双方必须在这个上面做一些 " 综合 " 才能够形成较为一致的标准、减少彼此的分歧。

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比如,基于 " 价值创造 " 的考虑,在企业资金流紧张的情况下,优先投入产出确定性高、回报可见性大的技术成果,而砍掉那些暂时看不到效果、对业务影响较小的技术投入;在抢占机会方面,对于可能涌现的巨大战略机会保持敏感,适当给予财务资源倾斜,保障技术成果的涌现等等,总之双方必须形成基于 " 价值创造 " 的一致评判标准,正确处理技术投入与财务管理的优先级关系,而非简单粗暴、不计后果地一砍了之。

第三,采用可预测、可执行、可量化的数字化解决方案,最大限度地使企业 IT 投入实现 " 效益可视化 ",减少彼此之间的 " 摩擦 "。随着云技术的不断发展,以及企业用云深度和规模的提升,企业在云使用层面的开支不断增大,比如基于算力和存储资源的采购开支等等都在指数级放大,如何控制不断增大的云开支,提升 IT 投入的有效性,日益成为各家企业的共识,因此寻求可预测、可执行、可量化的数字化解决方案,自然就成了当务之急。

总之,在新形势下推动技术开发,需要企业从各方面来调整内部关系和资源,以形成有利的产出环境。

亚马逊云科技的 " 破局 " 之道 在云上引入 " 财务管理 " 理念

其实,对于处在数字化转型中的企业来说,最难的事情不是 " 降本 ",而是在 " 降本 " 的同时实现 " 增效 ",因为企业的云服务是一个持续性的活动,中间的任何调整可能都会对企业的系统运行构成不利影响。

作为全球领先的云服务平台——亚马逊云科技,基于自身的云服务实践推出了一套高质量的降本增效战略—云财务管理(CFM),其透过自身的方法论、培训、最佳实践和工具,助力客户的云财务管理能力发生质变,在降低成本的同时极大增强企业的技术创新效能和商业价值。作为其中代表,亚马逊云科技与全球最大的商业智能上市公司 MicroStrategy 的合作,就堪称这方面的典型。

首先,亚马逊云科技通过其先进的云技术,帮助客户建立了 " 自上而下 " 的云服务开支目标,极大增强了 IT 支出的顶层设计能力。MicroStrategy 通过设定 " 自上而下 " 的云服务开支目标,综合运用亚马逊云科技包括承诺用量的节省计划、低价抢占的 Spot,无服务器的 Amazon Lambda 以及自动省钱的 Amazon S3 等技术手段,使其总体成本控制在各方可接受的范围之内。

其次,亚马逊云科技基于企业云资源开发利用的程度和频次,为企业降本增效提供个性化解决方案,最大限度地挖掘企业云支出的商业价值。

比如,在高效降本方面,MicroStrategy 通过优化其 Amazon EC2 预留实例的利用率,以降低不必要的按需计算支出。具体来说 MicroStrategy 可以查看 Amazon EC2 上一年度每个标准化单位数据的成本,并预测未来一年可能的支出。随着预测能力的提高,MicroStrategy 可以做出更好的决定,例如选择购买哪些预留实例。通过优化预留实例和成本结构,MicroStrategy 每年可节省 25 万美元。

在推动创新方面,MicroStrategy 依托亚马逊云科技,推出了一种基于财务管理的中心辐射模型,中心负责创建成本和使用情况的可见性,而辐射则负责利用信息来实现更好的云计算消费,公司可以根据各个业务线的不同资源消耗方式设定不同的云计算消费方式,以应对不同的业务挑战。

最后,充分发挥亚马逊云科技的技术优势,通过各种精细化的 " 工具 " 从技术上解决项目收益难衡量和业财难协调的问题。

比如,MicroStrategy 定制了亚马逊云科技成本与使用情况报告,每天多次传送到其选择的 Amazon Simple Storage Service ( Amazon S3 ) 中。亚马逊云科技成本与使用情况报告包含全面的成本与使用数据,按产品、资源 ID 以及 MicroStrategy 定义的标签进行分类,并提供与 MicroStrategy 账户相关的预估费用。基于这些数据反馈,MicroStrategy 可以通过内部的各种标准对数据资源进行筛选,制定出更 " 优 " 的计费方案,从而大大提升云计算支出的透明度,进而减少技术部门与财务部门的 " 摩擦 ",更好地推动企业云技术的应用和发展。

总之,通过实施推动云财务战略落地,亚马逊云科技最大限度地实现了 " 赋能 " 商业合作伙伴,助力其实现 " 降本增效 ",更好地把控企业资源。

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云服务的游戏规则变了

从行业来看,当下云服务行业正在加速进入下半场。在这一阶段,过去单纯依靠 " 企业上云 " 带来的增长空间愈发有限,取而代之的是一个 " 精耕细作 " 的全新云时代,整个行业的游戏规则都变了。

从客户角度来看,如今企业对云服务已经不在陌生,对于 " 上云 " 变得更加理性," 能否创造效益和价值 " 成为了客户 " 上云 " 的优先考量。

根据 Wanclouds 在《2022 年下半年云计算成本和优化展望》的最新报告中显示,81% 的 IT 管理者表示,随着成本飙升和市场下行,他们的最高管理层已经指示他们要减少或不承担额外的云支出。中国信通院调研数据也显示,企业云优化治理的需求主要集中在 " 用云成本如何优化管理 "、" 云上业务性能如何调优 "、" 上云后云平台业务发展可持续性较差 " 等三方面。其中,成本优化最为迫切,落地实施面临挑战。不难看出,随着云服务的广泛应用,企业的 " 上云 " 决策越来越理性," 能否降本增效 " 已经成为客户 " 上云 " 的优先考量。

从云服务行业来看,过去 " 拼规模 " 的野蛮生长日渐式微,围绕效率提升展开的商业模式、产品定价、资源部署等各方面的综合实力比拼,日渐成为云服务厂商增厚行业护城河的核心关键。

自去年开始,头部的云厂商都开始大幅度地调整云业务,其核心就是提升效率减少亏损,增强客户服务能力。比如,从集成到被集成,从粗放到精细化,从渠道外包到行业定制,从 " 大水漫灌 " 不计成本的野蛮扩张,到讲究 " 精准滴灌 " 的 " 降本增效 ",事实上围绕效率提升而展开的实力比拼,早已经进入到了商业模式乃至产品设计等更纵深的层面上了。

不难预计,随着云服务厂商集体转向,云服务 " 效益为王 " 的时代正在到来。在此背景下,已经先行一步的亚马逊云科技,借助其基于高质量降本增效的云财务管理(CFM),或将在助力行业创新发展以及技术降本方面发挥重要作用,并以此建立自己的商业护城河,其基于用户需求的按量付费模型,或将形成" 按量付费—帮助客户省钱—更大资源规模—更大弹性能力—更多技术创新—更加省钱 " 的全新商业闭环,也将助力更多有着降本增效目标的中国企业,启动新的增长飞轮。