后疫情时代的当下,很多企业认为招人依旧困难。探究原因,可以归结为核心人才对于转换职业赛道的谨慎度变得更高,对企业能提供的“安全感”要求更高,这也就更凸显了雇主品牌的重要性。如何解好雇主品牌的8个关键问题?相信看完本文后,你会拥有答案。

雇主品牌面临的八个关键问题中,1-4是属于面向企业内部的问题,5-8是属于面向企业外部组织雇主品牌工作的问题。

做好雇主品牌,公司内要做哪些准备?

首先,雇主品牌的组织是怎么构成的?

一般而言,雇主品牌建议可以由5 到 10 个人组成。有三种组织形式供参考,大家可以根据企业发展阶段和领导力支持力度选择合适的组织方式:

1)战略级雇主项目:获得自上而下领导支持(信任和理解)且将其作为战略级项目,建议可以组建实体团队,但ROI的考核将会是一个考验,需要有量化指标产出指标和过程跟进;

2)非战略级雇主项目:如果领导支持但并未将其作为战略级项目,建议用虚拟团队。原因是雇主品牌属于长期投入见效慢的工作,需要至少6-24个月的数据积累才能验证有效性。若上下级没有足够的信任和理解准备度,虚拟团队可以缓解ROI的期待,但仍需量化指标和过程数据通晒;

3)混合式轻量化投入保联动产出:实体专职1～2人+虚拟业务人员N人的方式组成,目前采用混合式的组织方式或许更适合,但对领导力的信任度和理解度要求较高。

其次,什么样的人能够做好雇主品牌?

能做好雇主品牌的同学有1个共同的特质,就是他们喜欢研究人和内容传播,底层能力要求的胜任力是“懂人性/用户和受众的洞察力”。

这里举个例子让大家更好理解,“小鹏鹏行招聘”今年的雇主品牌目标受众是定向机器人领域的人才,这是个存量和小众的圈层。因此我们改革了传统的“职位描述”,在推出的文章标题会强调关键词“机器人”,以及内容重点展示候选人希望看到的“职业发展”,“个人能力进阶”和“差异化技术攻坚”,清晰传递为什么加入我们。

再次,雇主品牌的跨部门协同怎么做?

雇主品牌的工作体现在资源调动和内容生产。有效的解法还是寻求上下同欲,自上而下对企业品牌、产品品牌和雇主品牌的战略定位要形成统一共识和统一目标,如果能把它纳入到年度OKR目标、绩效考核是最好的,让业务主官的目标你中有我,我中有你,形成合力,雇主品牌的跨部门协同才能打通。目前小鹏鹏行的雇主品牌合作是得到了公司领导和决策层的自上而下的支持,并纳入到业务主管的年度目标。

最后,雇主品牌是怎样运营的?

雇主品牌运营实践归纳总结为1个方法、4个问题和4个步骤。

雇主品牌运营底层方法论其实和产品品牌的运营方法论是一致的。主要解决四个关键问题:受众是谁?跟谁说?说什么?怎么说?举例子:以华为财经雇主品牌经验为例,招聘的目标人群清晰地锁定了业界在各财经领域具有专业代表性的圈层人群,同时,也是一次实操如何利用好特定圈层人群的影响力完成雇主品牌内外部链接和招聘结果达成:

第一步:内部和业务主官讨论和圈定目标受众;

第二步:内部或外部找出目标受众群体100人,喝咖啡了解候选人想看到的内容和通用困惑;

第三步:根据受众定制他们想要了解的公司招聘信息,尤其是特定的关键字上做文章,提升触达第一印象和兴趣;

第四步:请内外部受众在圈层传播和触达。

这件小事做了3-4年才卓有成效。第一年,受众是无人问津,且不相信加入华为财经后的职业发展。我们一点点做,当然雇主内部对加入的同学的培养和回报是有目共睹,有口皆碑。做到第三年和第四年的时候,就已经不需要再去寻源了,当时我们苦苦跪求的那群专业财经的人才就开始主动投递。

因此,雇主品牌运营虽然是由很多小的事件和小的活动积累起来的,并非没有章法,但是底层方法论是可以参考业界的产品品牌运营方法论。

做好雇主品牌,企业外要做哪些事情?

首先,雇主品牌的危机公关怎么做?

在危机发生之前或之后,有两条沟通逻辑:

1) 法——理——情:通常,我们站在企业的角度去解决问题的时候,都会先事后人。先讲法律规定是什么,然后道理是什么,讲完之后不但事情没有解决,反而让人更怒了,然后急吼吼去想办法给情绪灭火。

2) 情——理——法:但在危机公关层面,遵循的逻辑应该是情理法。先人后事,事情已经发生了,我们先要做到共情对方的情绪,无论是道歉或是理解;然后把谈判假设对立立场转化为共同合作立场。最后去讲道理,事情发生需要多久的时间调查,真相出来之后,会给大家一个合法、合情、合理的交待。

在咨询了很多处理雇主品牌危机公关的专家后,我们总结了一条宝典:无论有没有错,都先认错和道歉,先共情,再让时间去还原真相。其实跟情理法这个步骤是类似的。

其次,如何利用好特定圈层人群的影响力?

参考以上雇主品牌运营的4个步骤;最终雇主品牌要做的内容就是触达和增强目标群体的认同与传播,加强公司知名度和提升品牌好感度,从而达到预先设定雇主品牌运营目标。

如何衡量雇主品牌建设的效果?

雇主品牌的成效如何?在探索人力资源工作和市场营销的跨专业创新融合的过程,对内、对外,对上、对自己和团队都要有个交待,并不是说公司要求我们去衡量或证明这个效果。

在此总结分享3个框架供大家去衡量雇主品牌的效果:

框架一:可能适用于较大型的公司。使用外部调研机构、声誉排名以及校园招聘的完成率和内推率去衡量雇主品牌的效果。

框架二:可能适用于创业类、扩张阶段、第二曲线创业公司。在招聘全流程的节点考核,从招聘寻源的数,到中间面试率、offer 接受率、最后入职率都可以拿来衡量雇主品牌的效果。

框架三:可能适用于能够长期投入的公司。GMV的公式相对复杂,采用特定渠道和私域流量的增长公式在关键节点的转化率计算。

举两个实操案例和思考总结(数据均为实践脱敏放大倍数数据,仅供概念参考,不做精准测量参考):

1) 左线:自下而上,聚焦成本。

场景:决策层半信半疑、不够信任和不能理解时,我们需要用成本聚焦驱动去说服以及证明雇主品牌是有效的。

实践数据成本:以上是基于实践脱敏的大数据,成功吸引1人入职,大约需要投入382元雇主品牌相关成本。

渠道成本对比:传统渠道的网站下载简历200:1 ,平均入职1人成本为4000元。社交招聘平均入职1人成本1000元。

结论:投入382元/人的雇主品牌成本,即可促进人才吸引。

这条漫长的验证过程有点像万里长征,专业执行的同学和团队可能相对需要“忍辱负重”。

2) 右线:自上而下,聚焦价值。

场景:决策层支持、信任并理解时,我们可以节省大量内耗和内部证明的时间直接去策划有价值的方案,做好里程碑或关键控制点以及KPI即可验证雇主品牌有效性。

将流量思维贯穿HR所有工作的始终,无论是做企业文化内部传播,还是员工培训、工作坊等,在特定的渠道打造和增长企业人才的私域流量。

转换率层面,需要验证不同内容吸引来的人才是什么样的人才。举个例子,高质量技术类文章吸引到的高端人才可能相对多;员工关系和企业工作氛围类的内容,更多吸引年轻员工。

复购率在招聘逻辑中有三层含义:第一种指的是内部同事推荐完成后愿不愿意再次推荐;第二种指的是外部人才加入公司之后愿不愿意再次推荐;第三种指的是没有入职的人才愿不愿意推荐给他的二三度人脉。

了解以上内容,能够在一定程度上让企业明晰雇主品牌打造的诸多方向。脉脉高聘雇主品牌业务,经过近几年发展,成为企业建设雇主品牌必选的渠道和平台,已帮助众多不同类型不同需求的企业高效完成雇主品牌建设目标,期待与更多企业雇主交流合作。

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