导语

对如今的保险行业而言，改革不再是一个陌生的词汇，而是真正的进行时。

特别是伴随二十届三中全会审议通过《中 共 中 央 关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》，这也预示了最高层将以更坚定、更决绝、更具气魄的举措破除改革路上积弊已久的顽疾、路障，意味着深化改革的全面加速。

反观国内保险行业改革进程中最难啃的骨头——个险营销体制的改革也到了真正的攻坚、要成果的阶段。一定程度上，个险营销体制改革的成败，将极大影响保险行业的改革成效。原因无他，对于行业对于各大巨头和中坚险企而言，个险太过重要，实乃寿险行业之基石。

这支号称最强销售军团的队伍，在短短三四年间，从曾经近千万的人力到如今200余万的现实，早已令行业明白：昔日粗犷扩张的传统模式已难以为继，高产能、高素质、高质量的组织发展刻不容缓。

尽管行业对此有着必须转型、必须走向高质量发展的共识，有着必须打造一支高产能、高素质、高收入的与时代匹配的队伍的共识，也几乎所有的险企也都在过去的几年中纷纷上马个险转型项目，但遗憾的是，在新老队伍的衔接、现实业绩与未来发展的激烈碰撞中，在连续的瓶颈与业绩压力下，大部分的改革难如人意，甚至出现反复与搁浅。

期间，我们最为关注的还是最早开启这一轮改革的平安人寿：

在顶层设计上，提出“产品+渠道”双轮驱动、数字化加持；在目标层面，提出建设高素质、高绩效、高品质的“三高”队伍；在策略层面，则提出“增量做精、存量做强、团队做优”，实行以优增优、分群经营，打造“三好五星”营业部，推出“平安MVP”、“财富康养保险规划师”认证评价体系……

面对这场最艰难的行业性改革，亦是自身难度最大的系统性改革，平安一路走来到底经历了怎样的改革进程？在改革行进数年后又有着怎样的业绩？

在2024年这个行业个险改革的关键当口，这家曾率先在大陆引入代理人制度的老牌险企，又有着哪些改革动作？呈现何种的阶段性改革效果或者说改革成色，乃至数年来其在改革心境与思考方面又有哪些变化？这些都极为值得关注。

三高队伍成效初现

不断因时而变的大寿险改革再上新阶

代理人收入增长近40%

人均新业务价值增长近九成

数年改革，成效到底如何？这是行业、资本市场和队伍最为关注的。

先看一份数据：

2023年，平安人寿代理人人均收入同比增长了近4成，人均新业务价值同比增长约9成，品质指标13月继续率同比上升2.5个百分点，25月继续率同比提升6.8个百分点；优增占比大幅提升，大专及以上学历占比大幅提升，新增人力中大专以上占比超6成，留存率显著改善。

透过这份业绩或许可以更好地理解平安提出的“三高”队伍建设，兼具素质、品质和业绩。

理念上的认知相对容易，但如何打造“三高”队伍？这对个险底蕴深厚的平安人寿，至今仍有超过30万人的销售队伍的平安而言，如何在“三高”转型的各项落地操作过程中落地、制定流程细节、在实际做法上重新绘制出高质量人力发展完整的体系结构……极具挑战。

必须通盘考虑自身实际状况与发展方向，如，新增与原有人员如何平衡？队伍中人员能力的参差不齐又如何进行差异化的培养与管理？队伍分级管理、分层经营也是全行业当前对于个险销售探索的一个重要方向。在“增量做精、存量做强、团队做优”的整体思路下，平安围绕“三高”目标，按照梯队打造出准绩优FVP、高绩优QVP与顶尖绩优MVP的分群经营体系，并与新人期的各个阶段形成完整的代理人成长进阶体系。

同时，针对不同类型的队伍，平安还制定了详细的人群定位，经营策略及包括客户分析、场景支持、产品匹配等相应的赋能展业体系，令不同梯队的代理人都能得到符合自身当前需求现状的支持与管理，并在差异化分群经营管理中，实现队伍人才向上跃迁，实现做大绩优、收入增长的整体性目标。

特别是在队伍培养方面，面向“三高”队伍的整体核心目标，平安构建出一整套“制式+训战+认证+云课”为一体的代理人培养体系，通过适应各层队伍人群相适应的课程、师资与运营，形成从新人到绩优全周期、全阶段的“431”培训模式。

围绕FVP、QVP、MVP，尽数设立了专门的制式课程与个性化拓展训练，针对新人期的岗前、上岗、转正、提效等阶段，也都配备了相应的课程与指导。

更重要的是，平安人寿还在多年专注于代理人的过程中，总结出了实战训练的重要性，对于从新人各期到FVP、QVP、MVP分群经营各层级代理人，都制定了相应的“王牌训战营”计划，以实践强化专业技能，训战一体，让代理人迅速适应、成长，并不断进步、进阶。

这一系列融合个险深度认知、多年实践，极强调执行力的分层分级管理经营，已成为其个险改革最关键的一步，也从深层次解释了阶段性成效。

面对行业共同的难题：新人与增员咋办？

以三好五星重塑组织发展体系

精兵化团队驱动自主经营

新人的问题与增员问题，一直都是行业的痛点。

如果说组织发展与代理人团队的壮大扩张，在上一阶段极大推动了行业的快速增长，但也因过于粗放的增员模式备受诟病，成为当前“改革对象”。“金字塔”组织结构逐渐被各家险企优化，更加偏向绩优利益的扁平化组织甚至完全放弃团队组织的独立代理人一度成为部分公司的转型选择。

不得不承认的是，组织发展利益的减少很大程度上影响了团队增员意愿，绩优化发展的过程中，新增难度加大成为行业共性问题。于是乎，专职内勤负责增员招募成为行业标配，这在降本增效的当下无疑是个巨大的业务成本。

更何况，当前市场仍有数量众多的传统个险队伍，甚至仍然是很多公司的业务基石。如何在转型过程中处理好新老团队的过渡与改造？一旦处理不好，所在企业将面临坍塌式的业绩下滑。这已经在部分企业上演。

对此，平安人寿有着自己的看法：当前阶段，增员的主力仍在外勤，团队经营依然对稳定业绩、稳定队伍有着重要的作用。比起彻底打破传统团队结构，更重要的是增强团队的能力与产能，通过重新建立团队的评价标准体系，引导团队做优做强。毕竟只有又优又强的团队，才有可能招募到又优又强的代理人。

这就是平安“三好五星”团队经营的大背景，基于对团队经营的重新理解及对团队标准的重新确立，围绕团队业绩、质量、行为，搭建起系列经营体系，对个险营销的“部”、区拓收展的“课”等经营单元以星级评价进行全面规范性重构，并持续进行指标优化，推动团队自主经营，明确在增员、培养、绩效及日常等方面的管理方向，不断做大团队产能与收入，让团队从单纯的大队伍，向强队伍、精兵队伍持续引导。

同时辅以基本法的升级，并针对不同团队特点和代理人成长路线，开发针对性的培训体系。根据平安人寿公开资料介绍，以推动增员发展的领航训战为例，参训主管的训后作战期绩效较未参训主管提升2~3倍。

以此形成增员招募、个人成长、团队经营、培训发展的高绩效、精兵化的新型扁平化组织发展的闭环。据悉，在新基本法的引导以及平安特色扁平化组织团队的探索下，平安人寿已经打造出一批精准增员、直增发展，人数虽少但人均产能更高、晋升动力更强，“人人精英”式的新型团队。

如平安人寿上海分公司行销经理余巧琴团队，就是平安极具代表性的新式行销基本法下的营销服务组织。余巧琴不仅自身是当地分公司首个TOT会员，甚至2023年的绩效达到4倍TOT的标准，还以自身经验推动精兵化的“三高”团队形成。相比传统个险，她的团队人数虽然不多，但40%以上为硕士学历，且2023年团队人均月收入也达到接近5万元的高位。

如上可见，“三好五星”的推出有助于解决行业争议已久的金字塔、传统组织发展等问题，从而真正蹚出一条可行的“三高”之路。

重磅推出“财富康养保险规划师”

这当是平安改革多年

面对市场需求变化又一次

“知行合一”的战略举措

大部分人的认知中，对保险代理人有着固有的刻板印象，认为代理人不过保险销售，不仅工作内容单一，市场容量也较为有限。

事实上，在我国经济发展与人口结构变迁的时代特点下，保险从功能较为单纯的风险保障产品，逐渐向客户的全生命周期管理服务和风险保障不断转变。

特别是在多层次保障体系、金融强国、健康中国、老龄化等大背景下，保险在应对社会加速老龄化、构建多层次民生保障及养老保障体系的作用被寄予厚望。保险将承担起万亿级的健康险市场和十万亿级的养老缺口，真正成为新时代国民经济的社会稳定器。

在康养生态资源的全面布局下，代理人不再是纯粹地销售保险产品，而是成为客户健康与财富的专业顾问，提供健康、养老、财务规划、资产配置等各个方面的咨询及服务，提升企业竞争力之余，也极大提升代理人的全面竞争力，助之看到了一种未有的职业发展道路。

这也正是过去几年行业各种冠以“规划师”名号的代理人转型项目接连出台的原因，向世人展现代理人不仅是保险销售，更是一种有着高度专业服务能力的长期职业。

只是，一个长期职业的建立与建设，不仅需要系统性的知识与培养体系，更需要背后公司强大的资源整合能力，即硬实力。否则难以撑起这一职业的未来。

这方面平安的优势毋庸多言，无论是12万亿的总资产、年度千亿规模的净利润、金融全牌照、医疗康养资源、领先的数字科技能力等硬核实力，还是完整的培训体系等软实力，在国内市场可谓独树一帜，少有如此资源者。

尤其经过多年的深耕，平安集团在综合金融+医疗养老领域已有广泛布局。根据平安的年报，2.32亿的个人客户中有近64%的客户同时使用了医疗养老生态圈提供的服务，年度健康险保费超1400亿，面世两年的居家养老服务，客户超过10万人，4个高品质康养社区落地，收购北大医疗、医疗网络几乎覆盖国内所有二级以上医院……

如果从这个角度可以理解平安为什么推出“财富康养保险规划师”：不仅丰富了代理人的服务半径，更是多年自身康养财富布局后的关键一步，以此完成闭环，成为平安代理人整体性的未来演进方向。

根据平安的介绍，对于平安“431”培训体系中的重要组成部分——“财富康养保险规划师”专业培训认证，平安人寿携手清华、北大两大知名学府，共建了包括财富、健康、养老三大方向的专业化、高品质课程体系，并构建起丰富的学习场景与严格的评价达标规则。

特别是针对FVP、QVP、MVP等不同梯队的代理人群体，分别设置了初、中、高级的“财富康养保险规划师”的评价分级认证，进行具有差异化的培养内容与课程安排，使得各类代理人都可以满足自身客户的个性化、多样化的保障服务需求，真正“以客户为中心”提供最符合实际情况与场景的产品与服务，并且也与平安在代理人改革中的分群经营模式完美呼应与契合，使得分群经营与认证培训形成相辅相成的良性局面。

可以看出，这一过程中，平安并非试图以一个新职业名字代替旧有的代理人身份，而是将全新专业化职业体系注入到代理人群体中，形成队伍的内在升级与职业认同，最终将让保险代理人真正实现从内在到外在的全面焕新。

这本身也是平安在这场因时而变、因需而变，并层层进阶的个险改革中，对代理人转型不断深入的理解与诠释。