4月27日，小鹏汽车P7正式上市发布！

这一期GGV投资笔记，小鹏汽车创始人何小鹏亲口讲述造车背后的哲学。

作者介绍：

何小鹏，小鹏汽车核心投资人，董事长兼CEO。2014年联合投资创立小鹏汽车，2017年8月正式全身心加入小鹏汽车，搭建公司组织体系和业务架构，负责小鹏汽车整体战略规划，组织体系建设，全体系管理运营。

何小鹏于2004年联合创办UC优视公司，是UC浏览器产品的总规划师，负责UC浏览器业务战略布局和整体运营。2014年6月，UC优视整体并入阿里巴巴集团，此次整合创造了当时中国互联网史上最大的并购整合，并组建了阿里移动事业群，何小鹏曾先后出任阿里巴巴文化娱乐集团移动事业群总裁、阿里游戏董事长、土豆总裁。

何小鹏是有着丰富企业管理经验的创业者，具有前瞻思维和敏锐的市场洞察力，是中国互联网业领军者，也是中国智能电动车行业发展的重要推动者。

作者：何小鹏

编辑：张颖

1. 卷起袖子加油干

我记得跟绩勋（GGV纪源资本管理合伙人符绩勋）第一次见面是在2008年夏天，在一个山东菜饭店，环境有点嘈杂，当时我对GGV慕名已久，也知道绩勋投资了百度等企业，但是绩勋很nice，我们相谈甚欢。那时我还在创办UC的过程中，接触投资人还不多，我强烈地感觉到：越早期的投资人，问的问题越激烈和激进。到了谈及B轮融资的时候见到绩勋，我发现他问到的很多问题跟UC的业务不是强相关，例如正在读什么书，对整个行业未来的看法，而不只是关于UC这家公司，这使我们的对话非常舒服。

我想起去年跟DST的Yuri Milner聊天，最后他要求看看我的家庭照片，当时我有一点惊讶，然后从手机里找出一张给他看。他看了半天，之后说，（小鹏汽车）这个项目挺好，可以投了。我问他为什么？他讲了几个原因，其中一个原因是：从你自己与家人的面相看，是可以投资的。我觉得蛮惊讶，也觉得蛮有意思。

2. 连续创业的三个感受

我的第二次创业，也跟绩勋有关。这十几年中，继UC之后我又创办了小鹏汽车。

谈谈我的感受。首先，我认为中国的创业环境有了巨大的变化。UC是2004年创办的，我跟梁捷包括俞永福，当时都是很Junior的创业者，那时我觉得基本上没有人会重视移动互联网这个赛道，移动互联网又不像制造一样，它不需要有制造和生产的过程，没有供应链的环节，是全部数字化、电子化的，所以竞争不激烈。一个不到10人的小团队就可以做出一片很大的市场。

但是今天的移动互联网、数字领域里巨头林立，而且它们的利润已经很高了，尤其高于2004年的市场。巨头在焦虑的情况下会用投资或者用并购等手段来跟创业者互相竞争。创业者想再去用同样的方式，用同样的年限，比如大概10年创办出一家挺大公司的难度已经大大增加了。

这十几年间的第二个感受是，创业团队很重要、很重要、很重要。在上一次创业的后半段时间，与这一次再创业的时候，我发现有很多公司失败的原因是——要么一开始的团队没有建好，要么团队的自我成长速度不够迅猛。可以看到那些成功的创业者自身的成长以及团队的成长都是非常厉害的，而且团队很和谐。UC创业的时候特别幸运，无论是永福还是后来的顺延（原UC浏览器COO朱顺延）以及其他高管，我们在一起都很开心，虽然有很多挫折，但是我们都会一起去面对。

第三个感受是，赢在格局、输在细节。当年UC在广州做了很多细节的事情，我们首要的目标是这家企业不死掉，这是最低的要求。但是不能只有低头做事，还要抬头看天，实际上UC很痛苦地进行了四次战略转型，每次都是要all in，从永福到我，所有人都要一起冲进去，我们才有可能从企业覆盖到用户市场，从塞班覆盖到Android、iPhone市场，从一款工具到多款工具，从一个国家到多个国家。

阿里巴巴后来合并UC之后，在阿里里面有15次战略转型，起码在2017年的时候有一次主动的战略转型。马云老师真的是特别不一样，他在每一年年度总结的时候都会自己带领最核心的团队去思考五年后会是怎样，虽然大家都不确定五年会经历多大、多快速的变化，但是当我们了解五年后的状况，明年有一些事情就不是那么重要了，有些产品就一定要提前布局。所以包括支付宝的一系列事件都有赖阿里的主动布局。

所以“格局”，也就是说后来雷军总所说的“风口”也很重要，甚至是非常重要。你要找到一个大的赛道，并且要能够了解赛道的变化方向，然后才能够知道你在战役战术当中的位置，以及到细节里哪些地方该做减法，哪些地方该进行合作，哪些地方要当做战略动作去执行。反观创办UC的时候，我们什么都做，什么都做得很努力，很多东西实际上是没必要的，或者做早了的。

3. 直面挑战

绩勋经常被我开玩笑称为那个促使我创业的“坏人”。2017年2月份的时候我的儿子刚刚出生嘛，刚刚抱上儿子一两分钟，就接到绩勋给我的电话，他说汽车这个赛道已经开始了，如果我不冲进去，这个赛道的窗口期过一两年可能就关闭了。实际上此前有很多的朋友都问我会不会再创业，也有人听说我想做汽车。但是在接到绩勋电话的那一刻，我产生了有一种情感：将来要做一些事情来证明一下自己给儿子看。

那一通电话对我的触动是最大的，这之后我才去仔细思考：第一，该不该从阿里出来创业；第二，出来创业该干啥？最后从几个创业项目里我选择了汽车，这是最有可能做得不一样的领域。

我最开始听说Elon Musk是在2011-2012年，那个时候没有太大感觉，也没有开过他们的车。但是在2013年的时候，我认识到智能汽车有可能跟智能手机一样，在未来的10-15年里发生巨大的变化。但是，以当时UC的情况，我们根本就没有能力自己造车。

2014年阿里整合UC之后，我提出在阿里体系造车，被无情否掉了。但是我一直都觉得自己是一个产品人，产品人都想自己做出一款产品，去改变世界，这个改变的范围越大、深度越深就越好。UC浏览器的月用户有好几个亿，它改变了很多移动用户的浏览行为和消费行为。车跟浏览器的差别很大，汽车可以将人们的行为改变得很深，对人们日后的工作、社交、居住都会有巨大的改变。

然而，我不是一个汽车行业的人，我深知汽车比互联网要复杂得很多。互联网做硬件都很难成功，当时在UC和阿里都各孵化了几个硬件项目，后来全部都失败了，可见它的整个的逻辑和运营方式与互联网都不一样。那个时候我才思考，中国有没有团队正在做类似特斯拉，或类似智能汽车的事情。毕竟，当时还不太确认特斯拉是不是在做所谓的智能汽车。

我当时有两个非常强烈的认识：第一，互联网人做硬件是不适合的，要让硬件人去学习互联网，而任何一个人学习另外一个领域都需要至少3-5年的时间；第二，我觉得自己算是比较喜欢汽车的人，但是喜欢美食的人自己开个餐馆，很快就会把爱好变成一种痛苦了。我喜欢汽车，也相信智能汽车的未来，如果我自己造车，就会有很多的责任、焦虑和压力，也许作为一个投资人更好。我后来认识了Henry(夏珩），以投资人的身份推动他们去造车。

但一年多之后，我还是选择了自己去当造车的人，变成了一位连续创业者。

我是一个闲不住的人，一旦all in就会全部、全情投入。就像之前小鹏汽车在广州稍微偏远一点的地方办公时，我当时就住在那里，每天节约大概一个小时多的来回车程。

针对这种连续创业的投入状态，我也请教了很多朋友，包括雷总。同样作为连续创业者，雷总跟我提到，很多东西是要重新把袖子卷起来亲自重新去做的，如果只是管理，第一自己学不到东西；第二很多现象自己看不清楚。雷军还跟我讲了一点，让我有挺大压力。他说，你要从飞机的公务舱到经济舱，从住五星级酒店回到住“7天”，住“如家”。

所以我觉得连续创业者最重要一点是给自己树立一个足够高的愿景，或者说叫梦想，同时，不一定要以现金的回报为导向。你已经不care现金的回报了，更多的是能够改变这个社会，证明一下自己，在一个不同的领域里做一件更兴奋的事情，能够真正影响用户的事情。这是不断驱动我往前行的核心动力。

4. 我所理解的智能汽车

什么叫智能汽车？智能汽车相对传统汽车应该与用户之间有更加强大的交互能力。人与车所建立的连接不仅局限于行驶的场景下，而是拓展到云端，借助以语音识别、自动驾驶为代表的全新交互技术进入我们的生活场景之中。想要实现这样的目标，就需要扩展汽车的功能。今天我们来回忆一下什么叫智能手机，其中非常有趣的一点是：原来手机的主要功能是打电话、发短信，今天电话、短信已经排到第五到第十的功能区间了，闹钟、照相机都被手机取代了。硬件、软件的组合，使我们的很多应用场景都发生了变化。

对我来说，今天智能汽车还处在一个比较初级的阶段，如何让开车更轻松？如何让我们开车更愉悦？如何让你在买到一款车之后，每一个月到每三个月都还会自己升级和变化，出现更多有趣的功能和应用，适应更多场景的组合？这都是应该探索的事情。

我把智能出行或者叫智能汽车分为两个大的阶段。第一个阶段，如果我们用iPhone来举例，iPhone4是一个蛮大的转换。正如我认为智能车的第一个阶段，首先应该被普及化，让很多人都买得起；第二个阶段，它将拥有比较好的自动驾驶辅助功能，注意还没到无人驾驶的阶段，小鹏这一款新车的目标是让尽可能多的用户都可以在日常驾驶当中用起来。我认为未来两三代的技术将可以使一辆车50%以上的时间都是以自动驾驶辅助的状态行驶，为我们的用户节约更多的驾驶时间。这时汽车里更多娱乐性的应用将出现。这是智能汽车的上半场。

到了下半场，智能汽车、智能出行才会出现一个比较大的转换。我认为Level3.5的自动驾驶或者Level4的无人驾驶会更加适合日常高频使用，那个时候会有更多服务于出行的无人驾驶车辆出现。

这将会带来一个非常重要的转变，举一个例子，今天我们可能住在一个城市大概开车一个小时，一个小时实际上可能只隔了30公里，因为它有各种堵车的情景。假设一个人住在郊区，这样的通行效率就会让他从心理上觉得非常遥远。但如果无人驾驶能够投入量产，那么这两个问题都将被打破：第一，马路上的车会阶段性地更多，而不是更少，但是平均效率会提高；第二，基本上不用关注红绿灯跟通行转弯的问题。技术所带来的通行体验变化会使住得更远的人也不会在心理上产生通勤负担，因为通勤时间里我们的精力不会被开车占据，可以在车内做其他任何事情。

一旦如此，首先我们的居住选择就会不一样；其次，大量的在高峰期不用车的人都进入到用车阶段，即用车人群大幅度扩张；第三，在高峰期阶段他们有可能想在车上吃饭，叫个叫卖，然后由另外一个送餐车把外卖送过来，从而诞生了新的生活场景。这绝对不是梦幻，若干年后大家一定会看到这个场景。

未来出行会让我们的居住、消费、社交，甚至办公都发生巨大的改变，那个时候最重要的，不是数据的优势，也不仅仅是软件的优势——它一定是硬件、软件跟运营能力的组合，才有可能把服务体验做得好，才有可能让规模跑得最快。

5. 我看特斯拉与其他汽车厂家

特斯拉是智能汽车的一种，它走的是一条从Level2、Level3驾驶到未来无人驾驶的道路，在这方面小鹏汽车的思路也是类似的。

实际上我挺喜欢特斯拉，但是我觉得特斯拉并不符合中国的国情。我们当年在移动互联网市场创业时有个非常有趣的观点：语音的高端用户往往是数据（也就是手机上网）的低端用户，反之，数据的高端客户反而是语音的低端用户，他们打电话不太多。所以我一直都认为，一开始最有价值的用户数据积累的方式，应该是去打动那些工作几年的互联网人或者科技人，只有他们才会真正去折腾一台智能汽车。

比如自动泊车功能，原来的汽车里，只有少数汽车拥有自动泊车功能，基本上只有1%甚至以下的人会用，这是因为根本没有人关注用户体验和数据价值。实际上车企是可以通过OTA迭代的方式不断去提高自动泊车成功率和易用性的。在这一条线上，特斯拉实际上并没有做太多的运营跟迭代。

第二点是针对中国的应用开发。如今全球互联网市场已经被认定为“中美双雄”了，我相信汽车市场也将走向全球化，会有一家到几家非常厉害的公司，它们一定会把“中国制造”做好，同时基于中国已有的软件和互联网能力，两方面能力将支持它们的全球化。今天BBA等公司都非常厉害，技术也非常强，但是在中国的互联网化方面它们是很难的，有可能会通过各种各样的合作来巩固他们的地位。

我觉得合作是好事，但合作也是有很大的问题，为什么呢？想把一个软件植到一台车的硬件里面是非常复杂，很难让一个软件去管理这台车的所有硬件，毕竟一台智能车里面有两三万个零件、一亿条的代码，所以任何一个软件厂商的合作，都只能解决一部分软件跟一部分硬件的偶合。而一台智能汽车是要把里面所有硬件跟软件全部组合在一起才能够进行运营，才能够进行本地化的升级。

特斯拉在互联网的运营跟自动驾驶的运营上面，并不像出自一个互联网运营团队。当然我相信未来特斯拉也会改变。

在我们小鹏P7的发布会里，想传达很重要的一点：我们希望让智能汽车更大众化，我们在做一个高颜值、高品质、很安全的智能汽车。为什么在反复对比安全、品质、使用这些特性？因为智能汽车最核心的是在汽车，而不是在智能。我希望让更多小鹏的准车主们看到我们在汽车领域上花的力气是最大的。实际上事实也是如此，我们有70%的研发人员都是汽车研发人员，只有30%是来自于互联网跟其他的领域。

今天智能汽车还是市场里面非常小众的一群人才会去买，但是一旦买到手并且实际使用一段时间之后，这些车主会觉得智能汽车对自己出行体验以及观念的改变和冲击特别特别大。

整车车厂里，我一直来对他们的分类就是“进取型”和“不进取型的”，针对中国的和不针对中国的。实际上中国的汽车市场最近一两年在不断衰减，2018年比2017年大概同比降了6.9%，但还是大概有2900万台左右的当量。进取型的车厂跟小鹏汽车一起会不断把智能汽车市场越做越大，不进取的，比如在科研上投入不大的、只做全球化的、把中国当做一个简单渠道来销售的，很难在这个市场上成为赢家。

6. 造车行业“后悔的哲学”

汽车不是一个烧钱的事儿，而是一个“很烧钱”的事儿。

以前汽车人告诉我，汽车是工业制造的“皇冠”，它是唯一一个供应零配件过一万个、年销量过一百万、代码过一亿的工业产品。手机虽然年销量过一百万，但是它的零配件数量不够。在互联网公司里面，过一亿代码的项目也很多，但是基本上不会有一万个供应商或者零配件，所以这是一个非常复杂的组合。

在汽车行业我们可以看到“三高”：花钱额度高、人员数量多、技术密集。比如我们要盖一个厂，就得几十亿下去；要研发一款车，差不多大概要到20亿左右的规模；想把创新的爆品做好，要做大量的测试，我们测试车差不多有成千台，每一台车的成本根本不是按照市场价格的，因为它是在规模量产之前生产的，卖出来的15-20万，测试车每台车甚至要一百万。

造车需要的人也非常多，现在小鹏汽车大概三千人，其实是一家很小的汽车公司，虽然我们没有特别多制造人员，基本上全部是研发。但是作为一家互联网的软件公司、科技公司，已经是非常之大了，而且我们今年还会再增加差不多三千人。

最开始我说可能一百亿不够，要两百亿，我现在觉得两百亿都不够。如果我没记错，特斯拉大概拿了接近150亿美金的债加股权，我觉得我们将来要做到一个真正走向全球的一个巨大的汽车企业，包括出行的运营商，很可能也需要这么多钱。

最开始非汽车人看造车，很容易认为大概几十亿就够了，这是我最开始的看法。后来我发现，车造出来是没有意义的，核心要创造出一家新的汽车公司，新的汽车公司就必须要有生产、有资质，有自己的品牌和销售渠道，包括销售的创新点。所以造出一台车需要的钱，跟造出一个家汽车公司需要的钱是完全不一样的。如果仅仅是把原来中国汽车汽车的道路再走一遍，我就不会这样创业了，因为这样改变不了我们每个人的出行。所以我们想做成一个创新的汽车公司，要创新的话就需要有大量研发投入跟非常远景的技术和产品框架，所以这会导致需要更多的钱。

不同的车主达成购买决策背后都有复杂的原因，比如去年 G3 的车主里有一位女孩，在一家科技公司里工作，她很多很有趣的的想法会反馈给我们产品运营的同学；北京地区的用户会问很多续航、寒冷情况下的问题想要我们去解决，这些用户的想法都给予了我们方向上的很多指引。

造车有无数困难，面对难题，第一种就是用头去“撞墙”，十次撞墙可能有二次把墙撞碎了，第二种是绕开墙走，第三种是记下来先绕开，以后再来撞。

汽车里有个说法是“后悔的哲学”，就是永远在后悔。

假设让我回到一年半前，看还有哪几个小点可以改善，我会说我们的把手摸起来不够舒适，还想让它改善一下，在互联网行业这样的一个用户体验是很快能改掉的，今天提了明天就改，后天升级。我把这个问题告诉同事，他们评估后告诉我：9个月、500万重新开模、两层供应商、五六个供应商要去谈，然后才能把这么小的一个体验改掉，还要做好几个标的跟测试。最后这个小细节没改，当然，我还会在下一期的升级里面一起来调整。