文/Karen Walker

软件巨头SAP是许多社会责任领域的全球性领导者。在本次采访中，该公司的首席可持续发展官（Chief Sustainability Officer）Daniel Schmid讨论了SAP在推动国际企业可持续发展方面所作的努力、他为什么对此持乐观态度，以及下一步该做什么。

Daniel Schmid

Q：Daniel，你之前在SAP担任咨询高管职位，然后开始领导可持续发展工作，为什么有这种转变？

Daniel Schmid：我当时接到了SAP执行董事会成员的电话，他说：“我把你和你的领导风格与可持续性联系在了一起，没错吧？”你可以想象我当时在想，“那下一个问题就会是:‘我如何管理职责范围内的人？我是怎么照顾他们的健康和安全的？或者我如何专注于中期和长期的成功？’”然后对方告诉我，他希望我成为董事会决定设立的一个新项目的不可或缺的一分子：定义可持续性，定义一个新的组织，并对其首要目标做出阐述。他说：“你需要和我们所有的利益相关者、客户、投资者、员工等等进行沟通。”然后他的最后一句话是：“请在明天早上7:30到8:00之间回答我行还是不行！”

但我已经做了决定。我相信能成为SAP的首席可持续发展官是自己莫大的荣幸。

Q：我想到了两件事：首先，突然接到董事会成员的电话，然后听到董事会对某件事进行了紧急启动，这多么美妙。还有，他很慷慨地给了你一个晚上的时间来考虑这件事，即使你并不需要那么长的时间！在SAP，你是如何设定目标和方法，甚至是展望目标的？

Daniel Schmid：首先，我们向关键的利益相关者们提出了大量的问题，倾听他们对SAP的期望，以及我们应该把重点放在哪里。当然，这需要一个过程。

一个早期的教训是，这不是我们执行经营战略和可持续发展战略的正确方法，它太孤立了。你需要将可持续性融入到你的核心业务战略中，而在这一点上我们取得了重大进展。现在，可持续已经是SAP业务战略的核心支柱，并已系统地发展成为与战略相关的客户的核心业务主题。

另一个重要的教训是关于减排。2009年初，我们向执行董事会提出了我们的第一个减排目标：到2020年使我们的排放量回到2000年的水平。你知道他们说什么吗？“这是一个很好的目标，很容易记住。但我们是有一条成长路线的，我们希望公司的规模是2000年的4倍（我们已经实现了这个目标），所以这绝对是一个非常雄心勃勃的目标。那我们将如何实现它？”我告诉他们我不知道，但这样一个雄心勃勃的目标，需要有更多的创造力和创新精神作为支撑。你必须以不同的方式分配预算，用不同的方式思考。这超出了我们过往的信念，但执行董事会让我们相信这是正确的道路。

Q：我喜欢他们把你的目标提高了四倍，而且明确承诺公司要成为这个领域的领导者。

Daniel Schmid：然后我们意识到整合是必要的。2013年底，公司战略的新使命是成为最具创新性的云供应商——通过清洁的云来提供服务。因此，我们必须将环保与商业战略相结合。

Q：你能举个例子说明你做了什么吗？

Daniel Schmid：从2014年开始，公司所有的数据中心，包括协同地点，都是由高质量绿色能源运作的超大规模数据中心。我们在2017年实现了原定的排放目标，提前了三年。

下一个合乎逻辑的步骤是制定一个中期目标，即到2025年我们的运营要达到碳中和。当然，随着新冠的发生和通勤、商务旅行的减少，我们看到了碳排放出现了减少，但我们也承诺不会恢复旧时的行为，并把2025年的目标提前了两年。2021年，我们宣布，公司将在2023年在业务和选择性范围内实现碳中和。今年早些时候，我们曾表示，到2030年，我们的净零目标将覆盖整个价值链。

我们在全球拥有超过40万的客户。这些客户中的许多人在他们的场所成功地运行了我们的系统。加速向云迁移将帮助我们实现这一目标，因为本地部署导致了价值链中超过80%的碳排放。

Q：绿色的云！你们在内部还做了什么来帮助减少碳排放？你提到了混合办公的例子。

Daniel Schmid：我们意识到你需要调动员工的热情。在SAP工作的人都喜欢为一个可持续发展的模范公司工作。在最近的调查中，94%的人确切地告诉了我们这一点。我们找到了一个核心小组，并用他们的热情鼓励其他人。

你还必须提升透明度。在每个季度，我们不仅会公布财务业绩，而且我们的CEO Christian Klein和CFO Luka Mucic也会向媒体和分析师公开我们在可持续发展方面的业绩。在财报发布的同一天，我们的员工可以访问我们的可持续发展仪表盘。他们能从地理位置、组织等多个维度看到团队的数据，并能从中学习和分享最佳实践。

Q：团队可以看到哪些具体的指标？

Daniel Schmid：指标包括环境和社会数据。我们不应该忘记社会维度。这个转型的过程总是从人权开始。他们会看到多样性指标和留存率数据，以及各种排放源造成的碳排放环境数据，比如商务旅行、租金、办公室用电等等。

Q：就可持续性而言，这是一个巨大而紧迫的需求。

Daniel Schmid：是的，我们需要有一个明确的转变。我们需要改变我们做生意的方式，因为单靠效率，我们无法解决当今的社会挑战。我们需要用不同的方式做生意。它是如此简单。可持续性是如此伟大的创新驱动力和成本驱动力。

你现在可以观察到各个公司的不同成熟度级别，其中仍然有一些公司需要遵守现有的法规。但也有更成熟级别的公司看到了美妙的前景。

能源消耗越少，成本越低。更少的浪费意味着更少的成本。更高的员工留任率意味着更高的生产力和盈利能力。到了第三个层级，这些公司会将可持续发展视为创新驱动力。这些公司会挑战自己在生产和开发产品方面的商业模式。

这些公司都属于领跑者。他们会为循环经济设计相应的产品。他们创造了新的商业模式。他们在市场上有优势，因为我们倾向于选择更有可持续性的产品和服务。

如果你有这种大局观，那不仅从风险的角度，而且从机会的角度来看，前景都是很美好的。

Q：当我们朝着可持续发展的方向前进时，你怎么定自己所处的阶段？

Daniel Schmid：这是一段旅程，这是一个我们需要加速的过程，但我很乐观，因为每天我都在与客户、员工和投资者交谈，而投资者是一个非常重要的利益相关者群体。

当然，我希望可持续发展在10年前就是一个核心的商业主题，但现在它已经是一个和战略高度相关的核心商业主题。如今，CEO之间的对话已经不可能不涉及可持续发展话题了。

因为要么有可持续发展的生意，要么没有生意。当我们在过去讨论这个问题时，我用的是“可持续发展”或“盈利”等字眼。但很明显，只有那些将可持续发展融入其核心商业战略的公司才能获得长期的成功。

这就是驱使和鼓励我保持乐观的原因，但我们迫切需要改变。

Karen Walker是福布斯撰稿人，观点仅代表个人。