直面市场，让“拉车扛活的人”有更大话语权;用好激励，解决位子、面子与票子问题;以“混”促“改”，打造“引战、改制、激活、提效”链条;重塑格局，推进兼并重组、强化产业链……一项项大刀阔斧的改革激活了老国企发展的新活力。

2021年是“十四五”开局之年，也是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。《经济参考报》记者在国资委日前举办的国企改革先进典型媒体见面会上了解到，鞍钢集团、中国一重、中国一汽等老国企曾经历断腕改革实现涅槃重生，如今正在打造改革升级版，谋划发展新局面。

直面市场：让“拉车扛活的人”有更大话语权

每天早上7点30分，位于黑龙江省齐齐哈尔市富拉尔基区的中国一重总部，早间运营调度会都“雷打不动”地召开，沿用几十年的“工厂制”管理模式，被以营销为龙头的经营新机制所替代。

这一变化的核心指向“市场化”。“就是以体制机制创新为核心，推动企业面向市场，把市场化血液融入企业管理。”中国一重党委副书记、董事张振戎解释说。

计划经济烙印重、市场化程度不高，连续三年亏损，到2016年底亏损额达57亿元……怎么样走出困境、焕发“新青春”?除了改革，没有他途!这家传统老国企直面多年的顽疾进行改革。

从“一管到底”向“一追到底”转变，实现责、权、利统一对等和分层管理，做到压力层层传递，动力层层激发;从“以生产为主”向“以市场为主”转变，公司主要领导和领导班子成员主动担当“推销员”，全体营销人员紧盯市场跑订货、追回款，订货回款大幅度提升……

“2020年，一重集团利润总额同比增长67.19%，营业收入同比增长39.41%。”张振戎说，“截至4月末，一重集团利润总额同比增长38.3%，营业收入同比增长12.9%。九大指标全线飘红。”

有着类似境遇的鞍钢集团也把打造直面市场的各级经营主体作为改革破局的关键一招，旗下朝阳钢铁有限公司(下称“朝阳钢铁”)的“起死回生”便是最好的见效例证。

2016年濒临关停的朝阳钢铁壮士断腕，开始了以“简化、瘦身、放权”为重点的首轮市场化改革，当年扭亏为盈并持续盈利。在此基础上，2020年该企业面向高质量发展新要求，启动深化改革2.0版。

“目标就是实现市场化，关键举措就是授权同利、经营建模、成本变革。”鞍钢集团党委副书记栗宝卿介绍说，分级、分类、量化授权，让“拉车扛活的人”有更大话语权，让“听得见炮声的人”有更大决策权;在员工职业生涯和薪酬分配上做同利，干到给到，上不封顶。“权”和“利”授下去，责任扛起来，活力提起来。

“机制一变，效果显现。过去生产什么，主要听公司和厂里的。现在什么产品销路快、什么产品赚钱多，一线职工一清二楚。”朝阳钢铁热轧厂产线负责人表示。

2020年，朝阳钢铁降低采购成本2.6亿元，调品增效3367万元，分别是上年的2.2倍和9.5倍。今年一季度，朝阳钢铁盈利超过3亿元，创历史同期最佳业绩。

用好激励：

解决位子、面子与票子问题

随着国企改革的不断深入，健全完善市场化经营机制关键还是要充分释放人的活力。

“中国一重能在短时间发生向好变化，最关键的一点就是解决了大家常年担心、思考研究的位子、票子、面子问题。”张振戎表示，集团紧紧抓住三项制度改革这一“牛鼻子”，全面抓实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制，在约束的基础上强化激励，让所有人被激活，让干部职工被赋能。

五类岗位多途径晋升通道、“拆庙”压“编”、全员“站起来，再坐下”……正是这一系列围绕“位子”的“动真碰硬”，让刘伯鸣从工人直接公开竞聘成为生产副厂长，“改革让实干的人上得去”。

竞聘上岗也不是“铁饭碗”。“改革碰硬关键在干部能下。”张振戎举例说，如果业绩考核指标完成率低于70%，自动免职。

“票子”则是与薪酬改革有关。中国一重将职工收入增长指标写入企业年度计划和中长期发展规划，明确了与“确保、力争、创优”三个层级工作目标相适应的7%、9%、11%“正常薪酬指标”增长机制;同时，健全高科技研发人员、混改企业员工等特殊主体“多元化、中长期”激励机制，员工持股、项目分红、超额利润分享等措施稳步推进。

干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减……中国一汽也在此前全面实施“四能”改革的基础上，进一步直面问题、大刀阔斧深化改革。

2020年9月，一汽所属单位实施了更加系统化的高级经理新三年任期改革，先定目标再上岗，鼓励挑战高目标，既看未来发展潜力，也看历史担当贡献。一周内完成高级经理审视匹配，干部平均年龄降低1.4岁。三个月内完成全体干部竞聘上岗。

“新三年任期改革进一步增强动力、传递压力、激发活力、提高能力，为企业高质量发展注入了新动能。”中国一汽党委常委、副总经理刘亦功如是评价。

栗宝卿有类似的看法：“三项制度改革不仅仅是一个改革的问题，改好了，就能为推进鞍钢高质量发展提供源源不断的动力。”

在确保劳动生产率每年提高10%的基础上，鞍钢三项制度改革重点在“全员绩效考核、经理层成员任期制和契约化管理、市场化用工、市场化薪酬分配机制、多元多层中长期激励”五个方面实现新突破，让奋斗者有票子、有面子、有发展。

其中，“通过实施股权激励、分红激励、项目跟投等多种中长期激励，构建核心骨干与企业利益共同体。”据栗宝卿介绍，目前上市公司鞍钢股份对175名高级管理人员和核心骨干实施股权激励计划;同时，对关键人才实施中长期奖励，对青年人才实施成长激励计划，按当期薪酬30%给予中长期激励。

以“混”促“改”：打造“引战、改制、激活、提效”链条

作为国企改革的重要突破口，当前混改正在由初期试点转入深化的新阶段。

栗宝卿表示，鞍钢集团按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的十六字要求，以“混”促“改”，建立混改评估模型，2020年推动工程技术公司、矿业设计院等9家企业完成混改，混改企业占比提高6.8%。

其中，工程技术公司在“混”的同步突出“改”，机关部门“做减法”、基层单位“做加法”，加速形成“专业成就产业”的新型组织结构，近两年来收入、利润复合增长率分别为32.9%、31.2%;积微物联通过混改引入具有产业协同效应的德胜、成都科技，嫁接优势资源，集聚创新发展持久动力，实现跨越式发展。2020年实现营业收入176.5亿元，较2013年成立之初增加约196倍，利润总额增加约68倍。

中国一重也通过“混资本”推动“改机制”，打造“引战、改制、激活、提效”混改链条。张振戎表示，集团对二、三级子公司开展全面研究评估，目前股权多元化、混改企业按户数占比62.3%，按资产总额占比93.56%。

据介绍，作为第四批混改试点企业，集团旗下农机公司、新能源公司混改迈出重要步伐。农机公司成功引进3户外部投资方，引入投资资金4200万元，并成立了员工持股平台，员工持股金额251万元，初步完成了混资本任务，调整了薪酬分配机制，提高了骨干员工干事创业积极性。新能源公司混改取得实质性进展，与意向投资方签订了增资协议。

“我们在谋划在推进落实混改的过程中还要加大力度，例如在具有核心竞争力、名气很大但是收益不高的板块和业务单元，怎样能够通过市场的方式推进混改，更好地激发内部活力。”张振戎称。

重塑格局：推进兼并重组 强化产业链

七千万吨级的粗钢、五千万吨级的铁精矿、三千亿级的营业收入和百亿级的利润——这是“十四五”新鞍钢的战略目标。

栗宝卿透露，将重塑新格局。牵动推进兼并重组、提升行业的集中度，优化钢铁、钒钛、矿产和工业服务事业布局，推动产业链、供应链现代化，打造高质量的钢铁产业生态圈。

相关的动作已开始。根据日前本钢板材发布的公告，鞍钢集团正在筹划重组本钢集团事项。《辽宁省国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》也明确，“十四五”时期，辽宁省将推动鞍钢和本钢等央地钢铁企业联合重组，培育世界一流钢铁企业。

新生态也将是鞍钢集团未来的发力重点。5月27日，鞍钢集团总经理戴志浩在第十一届中国国际钢铁大会上发布了《鞍钢集团碳达峰碳中和宣言》，承诺2021年底发布低碳冶金路线图;2025年前实现碳排放总量达峰;2030年实现前沿低碳冶金技术产业化突破，深度降碳工艺大规模推广应用，力争2035年碳排放总量较峰值降低30%;持续发展低碳冶金技术，成为我国钢铁行业首批实现碳中和的大型钢铁企业。

中国一汽同样在积极探索新兴业务、强化现代汽车产业链、加快海外拓展。刘亦功介绍说，利用已有资源和整车厂的优势，制定实施新兴产业供应链布局规划，迅速在多个领域建立合资合作关系，强化产业链供应链，成立合资公司，加速推进核心资源的投资布局，引领“三富”零部件企业转型升级与协同发展。

围绕打造“中国制造业第一重地”，中国一重则从“以自我为主”向“开放合作”转变，坚持与地方协同发展、融合发展，与地方政府、客户、供应商、合作伙伴共同打造利益共同体，建设“一重产业园”，逐步提高地方配套比重，推动非核心制造环节溢出，与本地企业共同打造风电、新材料、先进制造业等产业集群。

张振戎展望，到“十四五”末，把中国一重初步建设成为产业结构合理、质量效益领先、创新动能强劲、安全保障有力、高端装备制造核心突出、军民深度融合、地企协同发展、“一带一路”共享的具有全球竞争力世界一流产业集团。