近日，格林酒店披露，将从控股股东格林豪泰酒店管理集团手里收购大娘水饺全部股权和鹿港小镇83.9%股权，收购对价合计3.998亿元，这两宗收购将在今年下半年发生。

这是大娘水饺第三次卖身了，但在业界并没有掀起多大浪花，因大娘水饺已“老化”。

业内人士认为，“大娘水饺沦落到今天，丝毫不奇怪，这是它的宿命，如今几乎失去了品牌价值，对年轻客群来说，它已经不存在了，只剩一个牌子和若干个壳。倒是格林酒店，想不通它接盘是什么目的?表面看好像是作为经济型酒店的配套，做的是增量，但实际上他们的客群、商圈选址都匹配不上。有没有可能是走资本扩充的路，接过来把盘子做大?”

大娘水饺成立于1996年，曾是中式快餐连锁的翘楚。然而，2013年底，CVC收购大娘水饺90%的股份，此后大娘水饺肉眼可见地“口碑下滑”，很多人把大娘水饺的没落归因于和资本结合，但如果一个生意持续赚钱，谁会将其卖掉?并且一卖就是90%的股份?据资深餐饮人士透露：“大娘水饺卖身时，它已经在走下坡路了，而且已经掉头朝下一段时间了。”

作为中国第一批饺子连锁品牌的代表，大娘水饺到底诞生于何种土壤?又遇到了什么以至于通过“卖身”套现离场?对当下一些新兴品牌的启示又是什么?

抓出品，迎来黄金发展期

上个世纪90年代是一个大品牌辈出的年代。

肯德基麦当劳等西式快餐刚刚打开中国市场，中式快餐真功夫、永和大王刚刚成立，大娘水饺将和他们一起亲历中式快餐业的黄金期。

速冻水饺三巨头三全、思念、湾仔码头也都在那时诞生。大娘水饺将和这几个速冻企业一起让中国水饺迈入品牌化进程。

1953年出生的吴国强经历过文革、当过记者，1992下海经商却总是屡战屡败。1996年带着50万外债开出大娘水饺第一家店，在江苏常州，门店不足30平方米。一位东北大娘负责包饺子，吴国强负责调馅，南方人喜欢多汁，慢慢地吴国强摸索出“北方的皮+南方馄饨的馅”，很快大娘水饺火了，2年时间，吴国强就还清了50万欠款。

1998年，大娘水饺来到了苏州，在常州和苏州两地跑的吴国强不得不考虑标准化的问题，虽依然坚持纯手工现包，但吴国强摸索出了一套标准，6只?胚的重量必须是55克，1??粉兑多少?，??有多?、甚??碗粉丝汤粉丝、???多少都有标准。

定了标准，门店就必须执行。饺?通过上秤称控制标准，再加上抽检，包饺工包的每盘饺子都要抽检，如果不合格，包饺工需自己掏钱买。大娘水饺还有个统计部门，负责收集每天的收银单，算出?天可以卖出多少碗??汤、?头汤，然后再除以领取的?料，就能知道每天的?量是不是在控制范围内。

在这样近乎严苛的规范下，1999年，大娘水饺的第14家连锁店开到了上海，和肯德基、麦当劳做邻居，60多种饺子供顾客挑选，便宜点的如青菜猪肉馅的每两2元，贵一点的如羊肉饺4元，加上牛杂汤，相比于那时麦肯70-80元的客单价，大娘水饺的客单价只在10-20元，一度成为上海的现象级品牌。当时有上海的媒体表示，“看过大娘水饺的员工包饺子，犹如千人一手，一只水饺长宽高等齐，中间有三条筋，取任何6只刚包好的饺子，上盘一秤都是120克，误差最多在5克之间。”

很快，大娘水饺就摸索了一套自己的方法，那就是开在人流量集聚的地方，如商业街、机场、火车站等，以实惠的价格取胜;2000年，开了30家门店时，大娘水饺开始建立自督察体系，采用“当地督察+总部督察+顾客督察”的模式;2002 年底，大娘水饺门店达到 76 家，其中加盟店 6 家，开始了加盟模式的探索，只不过吴国强将加盟商定义为投资人的角色，加盟商只负责承担房租和税收，销售利润加盟商和总部三七分。

以上种种能看出，这个阶段的大娘水饺，不管是从产品标准、执行标准、督察体制，还是加盟模式，都把出品抓得很牢。

火爆后，“困难”总比方法多

很快，大娘水饺就发生了变化，吴国强不再坚持一定要纯手工现包水饺，因为纯手工模式的人工成本在上升，但效率并没有提高。此后，效率似乎就成了一个魔咒。

同样是2002年年底，大娘水饺开始建立速冻厂，并在各大商超铺货输送大娘水饺。据相关媒体报道，吴国强曾表示：“实践证明，速冻水饺由于制作出来迅速放入-35度的冷库中，从流程上讲应该比后场制作的还新鲜。”大娘水饺也在各地设立中央厨房，面皮和饺馅由各中央厨房统一调配，再分送到当地各个店堂，在门店完成包饺子这道工序。2005年大娘水饺还被当时的主流媒体作为中式快餐的成功典范争相报道，但此后的吴国强明显更“焦虑”了，因为大娘水饺要面临很多问题。

租金上涨。2005年，大娘水饺南京新街口店的门店租金成本已经从130万涨至403.8万，租金占成本的比重已从5-6%涨至4成，利率已薄。

管理吃力。2006年，吴国强透露：“原有的总部直管连锁店的模式在大娘水饺扩张到全国四十多个城市210家连锁店时，显得有些吃力。”因此，大娘水饺开始探索新的管理层级模式。

效率低下。作为快餐，营收的天花板往往由效率决定，而大娘水饺做快餐的速度显然不够快。大娘水饺卖饺子的模式是每量XX元，通常顾客会点几种口味的饺子，大娘水饺从家用煤气灶开始探索，到各连锁店根据规模使用分隔成四格的、八格的和16格的大锅灶，饺子从点单、下锅、煮熟到上桌一般需要8分钟。吴国强称，“我们实际上是要在房租最贵的地段来卖最便宜的食品，店堂里看着人很多，但是效率很低，要让它快起来，因此一定要有新模式。”

提前预制，增加产品线，后来却都没有声音。吴国强想的新模式有两个，一个是将顾客常点的四五个品种提前下好，放到保温容器里，收银机打完单，立刻发货;另一个则是扩充米饭和面条类产品，浇头完全和水饺一样，通过现有的配送体系来向各个门店提供。据大娘水饺官网，2008 年 8 月，中式便捷连锁快餐品牌——“千家万户”在首都成功开设第一家。但此后，关于这一品牌在市场上并没有声音，大概率是折戟了。

从包装和形象突破。受制于成本的大娘水饺开始模仿，主要模仿包装盒和形象。比如，像麦肯一样，在带盖纸杯印上大娘水饺logo，在一线城市旗舰店卖杯装可乐;按麦肯旗舰店的装修规格装修大娘水饺的旗舰店。事隔多年，有消费者称，“大娘水饺以前很好吃，但自从突然装修了以后，就变得和超市速冻水饺一样难吃了。”

即便遇到的问题越来越多，那个时候大娘水饺也没有选择向资本妥协。2002年开始，此后3年，不断有资本主动接触大娘水饺。比如IDG资本、鼎晖国际、摩根士丹利等，大娘水饺新闻发言人曾明确表示不考虑风险投资，并且即便是在企业最困的难期，大娘水饺一连关了7家店时，面对IDG再一次抛出的绣球，大娘水饺仍选择挺了下来。当时有多困难呢，吴国强表示：“如果上面的困难再持续3个月，也许你就看不到我们的招牌了。”

从某种程度上，这也代表了大娘水饺对资本的态度，这个倾注了20多年心血的品牌，不是万不得已，可能创始人吴国强真的不愿意卖掉。当然也有可能是想等“猪养肥了再卖”。毕竟2013年的公开数据非常漂亮，大娘水饺在苏、沪、京、皖、鲁、浙、粤、甘、川等省市地区100多个城市，开设超450余家门店，年营收高达15亿元，员工总数超7000人，这样的业绩更能卖个好价钱，而资本本是逐利的，相比把品牌当孩子养，把品牌当猪养养肥了再卖也无不可。

颓势显，却“遭遇”现包回归

时间来到2010年左右，真功夫、永和大王等第一批中式快餐增速集体放缓。和大娘水饺一样，他们有个共同模式即“产品+低租金+好地段”。而这一模式所依靠的“好地段、低租金”的商业地产低廉租金已不复存在，据业内人士透露，“和2000年后的10年相比，门店租金上涨幅度最低一倍，最高三四倍。”

开在繁华地段的大娘水饺要面临比昔日更高的房租成本，而主打实惠价格的快餐却很难提价，“大娘”的日子似乎更加艰难了。

从2010年到2013年这段时间，据一些消费者透露，大娘水饺发生过剩饺子拼盘门、在大堂处理泔水、猪血和鸭血混在一起卖等事件，而店长或经理在处理这些事情时，都显得蛮横粗暴……

成立于2002年、发源于东北的喜家德水饺，在连续亏损5年后，也慢慢迎来了自己的市场，主打虾仁水饺大单品，聚焦5款饺子产品，采用明档厨房水饺现包模式，定价比普通水饺更高。

按2013年算，大娘水饺也已经是一个17年的品牌了，按生命周期论“中国餐饮二十三年是一个生命周期的上限”来看，它似乎也到头了;按吴国强本人的年龄来说，那一年他也60岁了，确实也如他自己所言“没有接班人，精力有限了”;从大娘水饺已经形成的各种布局来看，掉头似乎也没有那么容易。有网友评论到，“当初大娘水饺凭手工包饺赢得顾客，等它换成机器包饺，顾客跑掉，市场却已是现包鲜饺的天下了，令人唏嘘。”

据业内人士表示：“2013年CVC资本接手大娘水饺时，大娘水饺并不是很良性的状态，CVC也没有做正面积极的调整，甚至是加速的下滑，在商业模式、产品上都没有做出有效调整，2013年以后的这10年一直是在招架之中的这种状态，专业团队换来换去，但都是防守的姿态，商业上没有变化，而一线城市各大商圈也越来越看不到大娘水饺的身影。要知道大娘水饺也是从匠心开始，从一个个店到挺进一线城市、开连锁的，是中国饺子类连锁的先驱，也是当时距离上市最近的公司。如今多次卖身，已成宿命，相比于那一拨中式快餐，它已经活得够长了，最起码还活着。”

那么，是饺子连锁不行了吗?可是，在如今的饺子赛道里，规模第一名的袁记云饺，主要采用加盟模式扩张，门店数已超1400家，主打生鲜云吞+现煮/生鲜外带形式，而活了20年的品牌喜家德也开了700多家直营店。

回首大娘水饺卖身前的这些年，我们能更加清晰地确定，每个时代都有每个时代的红利，十几年前有商业地产的红利，前几年有资本和新消费升级的红利;每个时代都有代表品牌，在它的时代你不能说它不努力，像大娘水饺，它是中式快餐里较早建立中央厨房的，也早早地探索了标准化，某种程度上也推动了中国食品工业化的进程。

品牌确实存在一定的生命周期，而只有部分品牌才能穿越周期，比如可口可乐等。而要想穿越周期，就要铭记初心，抓住自身企业成功的第一性原理，手工现包水饺是大娘水饺成功的第一性原理 ，而面对后来日渐攀升的成本问题和提不上来的效率问题，大娘水饺转型了中央厨房+速冻工厂的模式，消费者却渐渐流失了。商业环境瞬息万变，即便是百年品牌也不可能和初创期一模一样，但不管怎样，它始终有自己的变与不变，找到自己的“不变”可能更为重要。(焦逸梦)