根据克而瑞数据，2015年这家房企销售额只有238亿。

2017年，调控趋紧，大部分房企放慢脚步，这家房企却开启“跨越式大发展”。

2019年，这家房企的销售额已达1860亿，位列全国第17位，销售额约是2015年的8倍。

2020年，疫情来袭，考虑疫情影响后，这家企业仍然继续冲击年初定下的2200亿的目标。

这家房企就是金科。

房地产行业，向来不缺弯道超车、大象狂奔的激情戏码。也从来不缺，步子过大后的马失前蹄、资不抵债的失败案例。

而金科让人称道的是它的“又快又好”！

8月27日，金科发布半年报。其扣除合同负债后的资产负债率继续下降至45.96%；货币资金余额超368亿元，现金短债比持续多年大于1；中诚信、联合评级、大公国际等权威评级机构连续上调其主体信用评级至AAA。

房地产归根结底是土地、资金、人才的游戏。

任何企业要想高速发展，都回避不了以下三个问题。

一是，资金有限怎么拿到更多优质的土地？

二是，如何平衡好高速发展与负债风险的关系？

三是，项目激增怎么做好人才发展和管理保障？

日前，金科股份总裁喻林强在接受媒体采访时解答了这三个问题。

一、发展拿地的四个坚持

(一)坚持全国化布局

“不要把鸡蛋放在一个篮子里，更要把鸡蛋放在鸡肉价格贵的地方。”

在很多人印象里，金科一直是“西南王”。过去很多年，金科在重庆、四川、云南、贵州等西南省份的销售额和市场占有率一直领跑行业。

其实金科的全国化布局已经悄然完成。

2020年上半年，金科在江苏、浙江、安徽等华东地区的销售额为372亿，占全集团销售额的43%；首次超过传统根据地大西南区域的销售。另外华中、华南板块的销售占比也在提升，分别达到10%和8%。

过去多年，金科的销售面积一直位列全国前十，但是因为公司土储大量集中在低房价的西部地区，金科的销售均价在行业内一直处于低位，这直接导致了整体销售规模的发展滞缓。

但是随着此轮的调仓，金科的销售均价正在发生明显变化。2018年上半年金科在全国的销售均价只有8500元/平。2020年上半年，这一数据已经达到10093元/平。

2020年上半年，金科的销售面积仍然位列全国第九位，和2019年持平。但是2020年上半年金科的销售规模已经来到全国第16位，较2019年同期提升一位。

“不要把鸡蛋放在一个篮子里，更要把鸡蛋放在鸡肉价格贵的地方。”喻林强说，这几年金科一直坚持全国化布局，并有意识的进行战略调仓，这不仅是出于控制发展风险的考虑，也是提升金科发展战略纵深和销售规模的重要手段。

(二)坚持城市优选

“进得去、留得住、能赚钱，是我们城市选择的逻辑。”

房地产行业的发展始终是和国家经济、城市发展同频共振的。离开大势，房地产就是无源之水、无本之木。金科也深知这个道理。

在大的布局上，金科始终坚持三圈一带。即长三角经济圈、珠三角经济圈、京津冀经济圈和长江经济带。这个布局，和行业内很多房企的布局战略大同小异。

金科的不同之处在于他对城市的选择。

“二三线为主，一四线为辅。”喻林强说，这是金科的城市选择的总体原则。

打开金科的土储，我们发现，金科的城市布局就像是个橄榄球，一线和四线，位于椭圆球体的两端。2020年上半年，金科新增土地中，80%都在二三线城市。

“进得去、留得住、能赚钱，是我们城市选择的逻辑。”喻林强说，房地产界，关于一二线好还是三四线好的讨论，旷日持久，但一直没有结论，金科拿地除了参考城市基本面，更看重城市供求关系。

从外部环境来看，一线城市的城镇化率已相对高企，土地供应有限，市场容量有限，且处于调控的风口浪尖；四线城市虽然政策宽松，但基本面缺乏支撑，市场稳定性差。而金科重仓的二三线城市，正处于快速发展阶段，人才吸引力度不断提升，市场容量大且有上升空间，这才是适合高速发展房企深耕的沃土。

金科有自己的城市研究院，人员配置在40人左右，其中一半驻扎在一线区域。

金科内部有两级城市清单，对一级清单城市(100城)以阵地战策略聚焦深耕，穿插轮动、攻坚克难；二级城市清单则每半年调整，以“运动战+游击战”策略跑马圈地，机会性快进快出，收割利润：

上行期快速从核心城市转战外围；高位期寻找节点城市机会或下沉县域核心；回调期严控预期，寻求安全边际较高地块；低位期快速回归核心主城。

把握时间和空间的腾挪，运动中寻找机会，帮助金科获取了很多低价好地。

(三)坚持合作共赢

“把金科打造成一个共生共赢的事业平台。”

几乎在跨越式发展确立的同时，金科也同期提出了两个主要发展理念：合作共赢、合伙共生。在全球化的今天，企业从优秀到卓越，合作共赢是必然之路。

截至目前，金科已经开展了股权收购、联合竞拍、项目股权合资、合作开发、小股操盘和战略联盟等多种模式的合作。针对不同房企的特征，金科建立了全集团合作方数据库，进行分类管理。

金科的合资合作，大致分为以下2个层次。

一是与品牌房企或地方龙头战略合作，在国内标杆房企中，金科有多个志同道合的好伙伴，大家深耕的区域不同，各自业务擅长的不同，这种集团总对总的战略合作，不仅可以控制一些新进区域的判断风险，也可以取长补短、强强联合，让项目利益最大化。

二是与资源方的合作。随着地产行业的整合发展，很多小企业正逐步退出行业。但是业内仍有很多老板手上有钱、有地，但是又缺乏品牌支撑和运营能力，金科就把自己打造成一个开放的事业平台，在和这些老板的合作中，金科的放下架子和身段，凭借公平、诚信、开放的理念和专业、高效的操盘能力，金科吸引了很多合作伙伴，特别是在金科的大本营成渝两地，金科拥有重多的拥趸。

“未来房地产企业要承担很多资产管理的职能。”喻林强说，金科一直致力于用自己的品牌和专业，为大家创造一个共生共赢的事业发展平台。

(四)坚持四位一体协同发展

“今天、明天、后天的事情要兼顾。”

2018年，金科顺利实现当年度目标、跨进销售额千亿房企俱乐部。同年，金科提出民生地产开发、生活服务、科技产业投资运营和文化旅游康养等相关多元化协同发展的“四位一体”产业升级战略，四个板块协同发展，彼此借力帮助企业把规模快速做大。

“今天、明天、后天的事情要兼顾。”喻林强说，房地产行业正加速进入存量时代，存量资产运营或将成为行业未来重要增长点，金科内部也做好了资源切分，一是要为可持续发展做好铺垫；二是要打造金科的自有IP，并在体内形成相互促进、协同发展的良好生态。

目前金科服务已经提交上市申请，年内将登陆香港资本市场。在当前改善提升的大背景下，物业的实力和水平，是地产项目溢价的关键。金科产业通过持续的并购和发展，“地产+产业”的开发模式已相对成熟，截至目前金科已有重庆两江健康科技城、山西智慧科技城、长沙科技新城、成都青羊基地总部等多个产业IP。金科文旅目前已经和世界上知名的文旅IP签定战略合作，相关项目正在和地方政府紧密接洽中，不久也将落地。

今年年初，融创和金科的股权之争落下帷幕，国内商业巨头红星集团强势入驻，对于金科商业短板的补充弥足珍贵，给市场留下了极大的想象空间。

二、高效经营的四个杠杆

“高增长与降负债，并非水火不容。”

5年8倍，过去几年金科的增长率可以排进行业前三，但是金科的负债竟稳中有降。

喻林强说，要想高速发展，必须要加杠杆，但这个杠杆并非只有财务杠杆，在金科的技能包里有四个杠杆：运营杠杆、合作杠杆、并购杠杆，排在最后的才是财务杠杆。

运营杠杆：核心在于极致标准化

2019年金科开始进行大运营管控体系改革，在经营导向上金科坚持客户满意、股东收益，坚持以现金流管理为导向的高质量发展。在此基础上，金科系统梳理了各业务条线存在的问题，明确进一步提升公司资金周转率的要求，即按照8913为标准来管控， 4线城市拿地后8个月现金流回正，3线9个月，2线11个月，1线13个月。

在项目层面，在不压缩工程工期的前提下，重点关注前端定位方案及开发报建效率，充分前置，提升方案标准化率，以项目为核心单元，实现定位、设计、开发、工程、运营全流程无缝协同，大大缩短了时间，运营效率得到极大提升。

另外，金科还有两个近乎极致的标准化：

一是管理标准化。管理标准化不少房企都在提，但很多效果不明显，就是因为标准化的颗粒度不够。金科内部的管理标准化，一直在不断细化，最早是按月做计划，后来是按周做计划，现在则是按天做计划。管理标准化细化到这个程度之后，管理也就完全透明了，基本实现了不用人管人。

二是产品标准化。7010是金科产品标准化的要求，即70%的项目实现100%的标准化，金科要求的这个标准化，不是户型的完全统一，而是所有材料、部品部件的设计、集采标准化，这样的要求，在提高运营效率的同时，也加大了集采规模，降低了采购成本。

合作杠杆：取长补短多方共赢

前面已经讲了金科的几种合作模式，无论是和标杆房企的战略合作，还是和中小企业的合作，在股权合作上的发力，让金科在做大的规模的同时，有效压降了自己的负债。

并购杠杆：在土储中所占比例逐年提升

过去几年，金科加大了收并购的力度，并在集团内部成立了专门的收并购中心。近几年，金科土储中的收并购占比逐年提升。

2019年金科在市场上的几笔并购十分亮眼，除了传统项目的并购外，金科也正在参与一些国有企业的混改，并且已经和国内知名的资产管理公司签定战略合作协议。

在不良资产整理方面，金科也在发力，很多在建工程的收购，也大幅提升了金科的资金周转效率。另外，金科的轻资产代建近两年也成长迅速。这些手段，都为金科的规模发展贡献了很大力量。

财务杠杆：不能饮鸩止渴

“在当前去杠杆的大环境下，特别是最近三道红线的发布，我们一定不能逆势而动。”喻林强说，在金科制定跨越式大发展战略的前夕，公司内部就对加杠杆这个事情进行了审慎的讨论。金科认为，要弯道超车离不开杠杆，但是一定不能盲目的加大财务杠杆。

“负债都是有成本的，也是要还的。”喻林强说，加了财务杠杆，一定要能拿到更好的项目，不然这就是饮鸩止渴，久而久之，一定影响公司的可持续发展。房地产企业还是要多把精力花在自己的老本行上，拿好地，生产优质的产品，做有回款的销售，有利润的现金流，这才是经营发展的王道。

相比于单纯的加财务杠杆外，金科更注重对优质融资平台的打造。2年来，国内三家主流评级机构都上调金科的评级为AAA，金科的综合融资成本也逐年下降，在金科看来，这才是公司长治久安、赖以生存的根基。

三、组织发展的四个关键

“人才是基础，组织是环境，两者相辅相成。”

愿景再美，没有人去执行也是零。2019年金科销售额增长51%、人员只增长3.3%，人均产能提升了35%！作为标杆房企中，为数不多的总部设在西部的金科来说，在人才的储备与招徕方面，相对于总部处于北上广深或者东部沿海地区的对手来说，金科并没有多少优势。那么金科的人才组织保障是怎么做到的？

人才基地的力量：优秀区域贡献利润之外，还要输出人才

从1998年成立以来，金科的发展大致分为四个阶段：

1998-2007年，深耕重庆。

2007-2016年，全国化布局。

2017年-2019年，跨越式大发展。

2019年-至今，高质量发展。

从金科的发展阶段来看，在金科开始尝试全国化布局前，金科在重庆深耕了十年。众所周知，在全国的二线城市里，重庆的房价一直不高，这也锻炼了“渝派房企”高效的经营能力。也正是在重庆的十年磨一剑，才有了金科后来在全国范围内的崛起。

“我们在各地的公司，很多关键岗位的员工都是重庆出去的。”喻林强说，过去多年金科一直把重庆区域公司作为整个金科集团的人才培养基地，外地新成立公司时，骨干员工一般都是从重庆抽调忠诚度高、业务能力强的员工去。外地公司新招聘的干部，一般也都要来重庆锻炼、挂职几个月。

伴随着金科的壮大，只有一个重庆区域公司作为人才基地也有点捉襟见肘。在这样的情况下，金科将重庆人才基地的经验开始在业绩比较好的区域公司复制。“业绩好的公司，必须承担起为集团输送人才的责任。”喻林强说，关于人才基地的机制，他们都写进了目标责任书，区域公司除了规定要给集团贡献规模利润外，输送人才也是一个硬指标。

2019年，金科内部开始推行“海选环流计划”，这是人才基地的一个配套机制。

首先金科在各区域公司内部进行人才选拔，人才选拔的标准是“会干、会管、会说”，选出来的人才在集团内部进行排序，如果全集团范围内有新的管理岗位出来，名单中的人才就可以随时顶上去。

对于即将去新岗位赴任的人才，金科一般不会一开始就升职加薪，而是强调赋能任用，即该员工要先去这个岗位上干几个月，如果做出了成绩就调整职位职级，如果没有，则回原岗位继续深造。

“对于业绩好的区域，我们要继续加大投资力度，对于业绩落后的区域，我们则要加大人才的投入。”喻林强说，2019年，金科就海选出了人才1164人，其中53名环流到业绩落后或者新成立的公司，内部人才流动形成了一个良性闭环。

除了内部人才培养外，金科还重视外部人才的引进。在金科十几个区域公司中，区域一把手的外招比例很高。这些区域一把手大都来自国内标杆房企，有国有企业的，也有民营企业的。

“优秀外部高端人才的引进，可以缩短我们新进区域的阵痛。”喻林强说，外招高管大都是从当地做的比较好的公司定向挖猎。

金科的文化比较包容，集团总部对于新干部充分信任、授权，扎实稳定的腰部力量，加高瞻远瞩的外部精英，这样就大幅提升了一线公司的作战能力。

组织活力的激发：调整的目的就是要有活力、出业绩

“人才是基础，组织是环境，两者相辅相成。”喻林强说，地产圈关于组织架构的设置有很多种，不管是集权还是放权，不管是做大还是划小，适合自己的才是最好的。

在他看来，组织架构的变化要基于三个目的来设置，一是要基于自身发展基础，二是要基于竞争态势，三是要基于未来发展战略。

但不管基于什么目的，组织的调整，都必须要有活力，必须能出业绩。近几年，金科的组织架构设置则主要围绕这个展开。

人多、部门多不一定效率高。

喻林强说，从2019年开始，金科开始对集团总部、区域管理平台、城市管理平台的部门和人员进行整合，至今，集团总部整合职能部门13个，区域公司部门数量从23个调减为15个部门。金科集团总部由过去800多人，下降到600多人。

收权和放权由能力决定。

部门和人员减少的基础是几级管理平台的简政放权，在当前的大趋势下，让听得见炮火的人指挥是大趋势，但是金科并非一味放权。就收权而言，金科近2年搞了“营销大区制”，总部直接委派营销负责人对一些业绩落后区域的营销工作进行接管。

之所以“收”掉一些区域营销方面的权力，是因为他们之前营销做得不太好，总部想要推行的一些创新措施，在当地贯彻的不够彻底，总部也很难了解到最原始准确的信息。

喻林强说，收权是为了更好的放权，经过一年多的调整，这些区域的营销业绩大有起色，现在他们又把这些大区负责人的编制下放到了区域。在金科，收权还是放权，是由区域的能力决定的！

先项目、后片区、再城市。

金科的组织架构是“集团+区域+城市”的三级组织架构管理，这点和业内很多企业相似，但是在城市公司这一级上，金科却很有特色。

在区域公司之下，金科有两种组织：一种是城市公司，另一种是片区。城市公司的建制、部门都是完整的；而片区更像区域的派出机构，人员、部门都会少一些，主要是在生产性的问题上进行决策。

成立片区，是在“相马”；而片区如果想成长为城市公司，就要“赛马”。片区做到一定规模，比如说30亿以上，就可以正式成为城市公司，拥有完整的建制。为了达到这个目标，片区的管理层就会努力奋斗。

一个省内可能有多个片区，他们彼此之间是一种竞合的关系。如果一个片区做得好，升级为城市公司了，那周边做得不好的片区，可能就会被划给这个新的城市公司。在“赛马”的过程中，片区管理层也得到了锻炼，总部也完成了自己的考察。同样，做的不好的城市公司，也会被降为片区公司。这样一线业务单元的活力就被彻底激活。

发展红利的分享：各种激励提升士气

这几年金科发展的很快，在激励体系方面，金科有类似于碧桂园双享计划的双赢计划，即同创共赢和同舟共赢。同创共赢是超额利润激励，同舟共赢则是跟投。

另外，去年金科还推出了卓越共赢计划的股权激励，将管理层和金科的业绩高度绑定。

在这三种激励的基础上，金科还有投资、融资、大运营等专项激励。

乐于和团队分享发展的红利，对一线团队的鼓舞作用十分明显。

双向创新：这是企业发展的核心竞争力

一个组织有没有活力，要看它有没有创新的能力。金科是国内房企中少有的设有创新研究院的企业，金科创新研究院由联席总裁分管，在金科看来，创新是企业发展的核心竞争力。

金科的创新分为两种：

一种是集团自上而下的创新。集团就整个公司经营发展的痛点、难点、短板，设立专项创新课题，设立团队、指定责任人、匹配费用，进行专项攻克。金科每年都有数千万的无考核创新费用，用于支持这些创新项目。

第二种是自下而上的创新。各个区域公司，或者城市公司下的项目团队，乃至员工个人，都可以申请创新立项，进行项目内、或全集团的推广应用。每年金科都会召开全集团的创新大会，所有高层领导与员工全部脱产参会，对年度优秀创新项目进行表彰与激励颁奖。

从2017年起，金科立项600项创新课题，全员发起5000条合理化建议。金科在这个过程中，内部管理与经营模式极大优化改善，有的创新一次性就能为公司带来上亿元的经济效益，产品与服务不断提升，光在产品端，近两年金科就斩获45项住宅产品专利。

结语：

一个企业的失败原因往往五花八门，但成功的原因往往大同小异。即在正确的时间，用正确的人，走了一条方向正确的路。

金科这几年的高速发展，无疑也是这样的逻辑。

当前房地产市场正在发生着日新月异的变化，在行业转型剧变期，如何度过难关，实现发展，每个企业都有自己的答案。

2020年，金科跨越式大发展告一段落，取而代之的是高质量发展。

金科认为，房地产行业在历经了十几载的野蛮狂奔后，终将回到最初的逻辑——拿好地，创造好的产品和服务，做有回款的销售，有利润的现金流。

大道至简，但并不容易。金科未来会如何？我们拭目以待。