来源：成都商报 作者：俞瑶 刘谧

2008年，北京奥运会开幕式上，体操王子李宁的飞天点燃主火炬仪式。同年，李宁品牌(02331.HK)迎来高光时刻：企业2008年实现收入与归母净利润分别同比增长54%、52%。

2012年，安踏(02020.HK)营收首次超过李宁，坐上了中国运动品牌第一的宝座。

之后的近十年时间里，李宁再难超越这位“草根出生”的竞争对手。

财报显示，2021年上半年，李宁、安踏的营收分别为101.97亿元、228.12亿元；净利润分别为19.62亿元、38.4亿元；截至2022年2月16日，李宁、安踏总市值分别为2104亿港元、3509亿港元。

无论是营收、净利还是总市值，李宁都落后安踏很大一截。

李宁、安踏两家企业“相爱相杀”30年，这或许也让人倍感好奇，李宁为何会失去第一宝座？而安踏又是如何逆袭的？

故事很长。

2008~2012

谁的巅峰

谁在崛起

-2008年，李宁的市值冲到500亿，比安踏高出两倍多。

-转折点出现在2010年——当年，李宁的营收虽然仍在安踏之上，但利润却被安踏反超。

-2011年，李宁最后一次以领先者的角色审视安踏，但两者的距离已经非常接近。

-2012年，安踏的营收第一次超过了李宁，并且差距在之后几年中越来越大。无论是营收还是市值，安踏都一度拉开李宁超过两倍的差距，成为国产运动品牌一哥。

起点

高富帅 VS 小工厂

李宁品牌成立于1989年，安踏成立于1991年，两家企业在起步时差距巨大，可以说一位出场便是“高富帅”，另一位则是妥妥的“穷小子”。

李宁：

在李宁品牌成立之前，李宁作为我国体操运动员，已揽获众多奖项与荣誉。1984年洛杉矶奥运会上，李宁一举夺得三金两银一铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员，被誉为体操王子。

1989年，伤病之下的李宁选择退役，退役后的李宁加入了健力宝，在李经纬的带领下开始从商，创立了李宁公司。李经纬曾对李宁说：“李宁，你的名字和面孔就是最大的价值。”

1990年北京亚运会，李宁以250万元人民币拿下北京亚运会火炬接力的服装赞助权，李宁品牌也被消费者所熟知、认可，李宁逐渐坐稳了中国第一体育品牌的位置。

安踏：

1991年，丁世忠拿着20万元的启动资金，在福建晋江创办了品牌安踏。晋江制鞋业发展历史悠久，如今也已成为我国运动品牌集合地；安踏、特步、鸿星尔克、361°等品牌也都在这一时期相继诞生于晋江。

初期安踏一方面主要承接海外订单业务，加工国外品牌，形成以生产、订单加工为主的经营模式，逐步实现原始资本积累。

另一方面，安踏开始自身品牌的渠道建设。1991-1992年，安踏利用分级代理经销的方式初步发展企业；1993～1994年，安踏从手工作坊生产转变为规模化生产，尽管利润可观，但安踏品牌依然没有什么知名度。

彼时的安踏，在一众晋江系品牌中，并不起眼。

开跑

营销激进 VS 营销中立

虽然安踏“起点”不高，但它的目标却是“一哥”李宁。

安踏：

李宁能够占领用户心智，李宁本人的IP加持是原因之一。于是，安踏选中了另一位国民运动偶像——孔令辉。

1999年，完成一定资本积累的安踏，拿出安踏全年利润的20%，签下孔令辉为形象代言人，并豪掷300万在央视黄金时段投放广告，在国内开创“体育明星+央视”的营销模式。

安踏“赌对了”，2000年悉尼奥运会上孔令辉夺冠，当他喊出那句“我选择我喜欢”的广告语时，安踏迅速被国人熟知。当年安踏营业额也从2000万元飙升至2亿元。

有了知名度做基石，安踏开始走赛事赞助策略。2004年，安踏全面赞助CBA联赛；据公开资料，安踏以三年6000万的价格与CBA达成合作，而CBA也将安踏作为联赛运动装备唯一指定合作伙伴。此后安踏又赞助CBA联赛5年，与CBA累计合作8年。

在这一过程中，安踏逐渐成长为国内知名运动品牌。

李宁：

回到1999年，彼时李宁签约当红明星瞿颖作为形象代言人，喊出口号：“我运动我存在”。

但瞿颖作为娱乐明星，品牌契合度有待商榷，再加上孔令辉夺冠消息传来，安踏的“钱”显然花得更值。

在赞助方面，彼时定位中端市场的李宁盯上了更为高端的NBA赛事。

2002年，姚明加入NBA；2005年，李宁成为NBA战略合作伙伴。而安踏是CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴。

直到2012年，李宁才以5年20亿的价格拿到CBA的赞助权。

这8年的时间，安踏通过CBA联赛巩固了自己在下沉市场的地位。

彼时李宁依然稳坐第一宝座，但对手通过激进的营销策略，正一步步缩小差距。

冲刺

品牌高端化 VS 品牌多元化

安踏一直在接近对手，但难以超越对手，转折点在2010年前后到来。

李宁：

从2010年开始，各运动鞋服市场陷入低迷，国内各运动品牌均出现了库存积压问题。

库存压力之下，李宁出现重大战略失误。2010年，李宁希望通过提高定价和品牌定位来重振销售，更改口号为“让改变发生”，并定位90后群体宣传新的品牌故事。这不仅没能有效拉动销售，反而让库存问题更加严重，李宁由此陷入危机。

2012年，时任李宁大中华区负责人的金珍君提出“三步走”转型计划，意图将企业的业务从批发转型成能够快速补货和快速反应的零售模式，但由于前期改革相对激进，管理层变动太大，老骨干相继离职，转型也一直没有太大起色。

财报显示，从营收方面，2008年奥运会结束后，李宁营收增速开始放缓；2011-2013年，营收出现负增长，企业改革也进入阵痛期。直到2017年，其营收总额仍低于2010年水平。

净利润方面，2011年李宁的归母净利润断崖式下跌，2012-2014年，李宁连续亏损累计超30亿元，2015年才实现微利。

李宁的品牌高端化不仅没有吸引来90后新兴消费群体，反而痛失了那些一路陪伴李宁成长的70后、80后消费群体。

安踏：

“晋江小厂”出身的安踏，或许深知自己想要影响高端消费群体，比起李宁更加困难。于是安踏通过收购国外知名运动品牌，打入新市场。

2009年，安踏从百丽集团收购了亏损严重的意大利运动品牌FILA，试图以此为突破口发力高端市场。2013年，安踏开始对FILA进行国内市场重点培育，这也成为如今安踏稳坐第一的关键一环。

财报显示，2015年，FILA的营收为17.5亿元，2020年增长至174.5亿元。从FILA营收在安踏总营收中的占比来看(营收贡献)，2015年，FILA营收仅占安踏总营收的15.8%；之后，FILA对于安踏的营收贡献越来越大，2020年FILA的营收占比已经达到49.1%，超过安踏品牌，成为安踏最大的营收来源。

在拥有了安踏品牌与FILA“一高一低”的默契配合后，安踏又将目标切入到多个细分领域。

2015年起，高端滑雪品牌DESCENTE、中高端童装品牌KingKow，以及韩国品牌KOLON陆续被安踏收归麾下。安踏又完成对Amer的收购要约，高端和超高端户外领域形成完整闭环，不同品牌定位互补，相得益彰。产品的使用情景覆盖运动休闲、专业运动，以及高端时尚等各方面，满足不同消费群体对不同使用情景的产品需求。

不断烧钱“买买买”，如今安踏拥有巨大的商业矩阵，也给了资本市场更多的想象空间。

结语

回望李宁这11年，先是由于决策失误、高管动荡，“一哥”地位被安踏抢走；2015年，在巨额亏损之下，退居幕后的创始人李宁也无奈选择再次复出，凭借“国潮热”，李宁得以再次回血。

30年来，国产运动品牌大浪淘沙，而李宁与安踏的故事十分精彩。至于李宁能否打一个漂亮的翻身仗，答案或许也很快会揭晓。